2016年5月15日 星期日

重度用戶最不忠誠,中間用戶的錢才最好賺

行銷權威約翰·奎爾奇:重度用戶最不忠誠,中間用戶的錢才最好賺

約翰·奎爾奇說,所有人追逐重度用戶,覺得可以得到更多的訂單,但重度使用者非常精明,能更好理解產品的性價比進行取捨,是最不忠誠的。最好掙錢的是中間用戶,他們並不能獨立分析產品,你可以充分利用這種“無知”,成為他們信任的品牌。

演講者|約翰·奎爾奇(哈佛商學院教授,曾任倫敦商學院院長、中歐國際工商學院副院長)

我最早來中國是1981年,對中國很瞭解。每一次講市場行銷,我們總是從消費者開始。

企業的目的就是要創造並留住客戶,行銷是戰略的起點。你的客戶是你的頭號資產,你所有現金流的來源,你所有增長的來源,也是你的品牌內涵的公司聲譽的共同創造者。

強生大概35年前的時候,產品泰諾出了問題,有人吃了以後中毒了,強生沒有隱藏這個事,撤了所有的藥品。然後重新設計,重新推出這個品牌,市場份額更高了。
 
為什麼這樣?因為消費者信任強生品牌,他們放心。當時強生的CEO說:

 公司的品牌價值,是你過去的行銷努力,為你顧客那裡贏得的全部積累信任的淨現值。
 
一個人因為選擇你的產品被毒死了,有多少企業會撤銷這個產品呢?也許百度的李彥宏可以學到什麼。
 
 強生有一個所謂的信條,顧客第一,員工第二,服務社區第三,股東最後。

 “一個將顧客放在第一位、股東放在最後一位的公司信條,最終使得兩個群體都獲益。” 
                                                                      ——吉姆.博克(強生前CEO)

 市場行銷到底是什麼?

 發展強大的客戶洞察,以便回應客戶明確的和隱藏的需求
 利用這些洞見,推出具有競爭優勢的產品和服務
 就這些產品和服務進行品牌建設、分銷並向客戶傳播,由此創造價值
 通過有利可圖的定價來獲取價值

如果我們對行銷進行分解,那麼起點就是客戶洞察,第二是如何上市,第三是五個決策領域:品牌,產品,傳播,定價和分銷。
溢價:星巴克的例子
星巴克代表溢價戰略的公司,他的價格跟咖啡的品質沒有關係,主要是店內的體驗和氛圍,人們需要安全的地方放鬆和社交。

這變成了一種渴望,不管在世界哪個地方。創始人把它描述為生活中的第三空間,類似於社區的廣場。

價值:西南航空的例子

傳統航空公司通過增加更多的功能和特性進行競爭,所以不斷提供價格。西南航空發現了一個注重價值的細分市場,對他們來說,少即是多。

西南大幅降低成本及價格,只飛短途航線,因為你可以很快換飛行員,這就使成本比較低。

品牌建設:雷克薩斯例子

豐田意識到品牌的延伸是有極限的,需要一個新的品牌以針對豪華車市場(不能有豐田的名字),於是有了雷克薩斯。

但同時也需要新的經銷商、新的零售設計、新的銷售方式以及全新的購買體驗,因為頂端的消費者不會買豐田品牌的車。

產品:大眾甲殼蟲的例子
 
1998年,大眾重新推出復古設計的甲殼蟲,充滿了1960年代的懷舊氣息,吸引很多顧客去大眾的經銷商。

但是去了之後,他們發現甲殼蟲非常小,並不實用,於是在那裡買了帕薩特、捷達和高爾夫。這是把產品的策略和競銷的策略進行組合的成功例子。
 
所以

品牌和產品政策,不僅僅是產品的功能性,還有服務、過程和體驗。

傳播:伏特加的例子

伏特加傳播的策略就是建立差異化的品牌個性。他們在品類進行差異化的方法,不是味道,而是通過品牌個性區分。
 
所有的伏特加都是透明白色的,品牌個性可以成為一個關鍵的差異化來源。他們使用的是文字遊戲的活動,抓住了市場裡面最年輕群體的注意力,使用了絕對Absolut這個詞。

廣告宣傳活動在20年裡牢牢抓住了年輕群體細分市場的注意力。

定價:沃爾瑪的例子
 
沃爾瑪不是像一般零售店一樣,每週選擇某些產品特價以吸引客流,這樣令人困惑且成本高昂,因為如果你要管理庫存,特價產品的庫存非常難以預測消費者到底買多少。
 
沃爾瑪實施方便的每天低價格策略,供應商的促銷費用按時間均勻分佈,流動成本很低,庫存可以預測,每日低價進一步降低了沃爾瑪的成本結構,從而使得價格非常透明。

所以

定價政策的基本原則:價格=顧客價值 + 成本結構 + 競爭對手價格 + 公司戰略,這四個因素都應該考慮到。

分銷中有幾個非常重要的問題:
1
首先:單一 vs 多個管道?比如說星巴克不僅僅是通過自己的店賣產品,在美國,星巴克的咖啡超市也可以賣,航空公司的飛機上也有賣。
2
你是直接面對客戶,還是通過間接的管道?像戴爾是直接覆蓋最終客戶。
3
選擇性vs 廣泛的管道?如果你追求量,就要使用非常廣泛的網路,但是如果是奢侈品牌,就要求你有選擇的開店。
4
有兩個問題非常重要,這個管道裡面誰做什麼,誰會處理你產品的物理流動,還有利益的資訊是怎麼流通,最終誰擁有這個控制力。

舉個例子
 
雅高是一個酒店品牌,他們成立數字訂房管道Room key,就是跟線上的平臺攜程或者去哪兒之類的進行競爭。

如果你是做酒店行業的話,你不希望你的價格控制在你控制不了的分銷商手裡,你希望對價格有控制力,雅高就是做到了這一點。

有這樣一個問題

隨著中國電商行業的快速增長,如果你是經過實體的分銷管道,越來越多的消費者線上購買了,這個時候你怎麼可以打造非常激進的電商網路。

如果你是新創企業就直接上淘寶,成立自己的淘寶店站,因為你沒有管道問題。但是對於很多消費品的公司,他們必須擔心數字電商管道和傳統管道怎麼平衡的問題。

三句話總結一下

  “我們從不認為我們比自己的客戶更出色。”

 “我們認為我們的客戶非常聰明,因此我們不能一味地堅持我們的方式去獲得成功。”

 星巴克說;“我們不是在運營5,000家店,我們是一家店在運營5,000 次。”
 
因為每一個不太一樣,他們適應了本地的文化特點,外形和視覺跟當地融入一體的,這是尊重客戶的另外一種方式。

細分市場必須具備可辯別、可持續、可獲得和可盈利的特點。

定位驅動著行銷決策中的一切

理解了客戶洞察力的重要性之後,接下來講一下客戶細分及品牌定位。

有一點非常重要,細分市場不是產品群體,而是顧客的群體。細分市場必須具備可辯別、可持續、可獲得和可盈利的特點。

真正好的行銷計畫不僅僅包括想要的客戶,還包括拒絕服務什麼客戶,因為我們提供的產品或者服務只適合某一些細分市場。
 
這一點對於創業企業尤其重要,因為你剛剛創辦企業,很希望有收入,但是如果什麼要求都去滿足,你的產品就沒有清晰度了,沒有差異化。
 
創業者要有勇氣拒絕生意,不是每一個客戶提的任何要求都接受,你必須要知道你想服務什麼人,界定的服務方式實際上是界定戰略的方式。

管理市場細分的複雜性是:

 隨著市場的成長,它們會變得越來越複雜,越來越容易細分。
 行銷人員經常需要平衡多個細分市場之間的需求,以獲得增長,並更新客戶。
 
每次要瞄準新的市場會,增加你運營的複雜性成本,好的公司可以同時應對多個細分市場,但是必須理解這樣做的複雜性成本,必須瞭解定價對這個細分市場來說,是不是可以帶來利潤,同時又覆蓋了複雜性成本。

只有當改變自己滿足以某個細分市場的需求,從而獲得的額外利潤大於複雜性的成本時,才應該去進行市場細分。
 
有時會發生過度細分的情況。一旦過度細分,不僅生產成本增加,還給用戶尤其是新用戶帶來選擇困難,因為產品太多了顧客說算了不買了。
 
這個硬幣還有另外一面,細分不足的例子。

舉個例子
 
百得是在全世界排名第一的電動工具的品牌,非常強大,但是百得未能抓住快速增長的手工匠人細分市場對電動工具的需求。
 
因為這些專業人士到你的家裡工作時,如果帶的就是你買了但是沒用過的電動品牌,對專業形象不夠好。所以專業人員想要不同的品牌,讓他在消費者眼中有附加價值。
 
MAKITA是日本品牌,他們做了一個新品牌應對手工匠人的需求,迅速擁有了50%的市場份額。
 
百得也覺得需要改變,他推出了DEWALT品牌,而且提供了高品質的服務支援,當你工具壞了,他們會在24小時內給你送備用的工具,將工人的停工時間降到最低,所以在一年之內就達到了40%的份額。

總結:

最好走在市場細分的前頭,除此之外你需要考慮新的市場有什麼特別的需求,可能不是產品功能,而是服務支援。

你一定要注意:

所有的競爭對手都追逐重度用戶,他們覺得可以從那裡得到更多的訂單,金額更高。

但是重度用戶更有經驗非常精明,他們能更好理解產品的性價比取捨,往往會將採購分散在幾個供應商之間,是最不忠誠的。
 
我們可以去思考一下,你們每一個公司的大客戶,是不是給你帶來的利潤比例最高呢?他們其實是分散的。

所以要小心,不要過度追求重度用戶群體,你最掙錢的是中間的,中間的人他們知道所有的供應商不是一樣的,但是他們並不能自己獨立分析產品。

因此你可以充分利用他們相對來講的“無知”,成為他們比較信任的品牌。

關於定位:
 
我們再講一下定位,你必須對細分客戶進行分析,決定哪一個市場可以服務,然後做競爭對手的分析,提供一個利益包,這個包正好可以滿足你選擇的細分市場的需求。

對於你選擇提供服務的市場細分,有一些利益對選擇非常重要,有一些不是特別重要。

重點來看看“防衛式的利益”,就是消費者看不到產品的差異,但是不意味著這個利益不重要。

舉個例子
 
航空公司在做廣告的時候不會說:我們過去時間裡出現了一次墜機,其他公司出現了兩次。

因為他們不希望把負面的東西提醒消費者,安全是非常重要的利益,不是差異化的因素,不能以安全進行行銷。

vs

另外把安全作為關鍵利益的是富豪車,大概30年前,富豪發現在美國和歐洲中產階級以上的家庭,往往是母親接孩子上學,安全是非常重要的關鍵利益。

所以富豪就開發出了行銷的活動,在安全的出色方面進行了區分,但是只是對有小孩的細分市場。
 
富豪最近做了一個聲明,他們要繼續安全的主題,說2020年的時候沒有人會因為坐富豪的車而死亡,就連你坐富豪的車自殺都不可能。

定位要清晰。一個品牌必須有一個清晰的定位,因為定位,以及你的定位宣言驅動行銷決策當中的一切。

舉個例子

安飛士租車公司說:
 
 “對於需要租車的商務人士來說,安飛士會給您提供最好的服務,因為我們的員工是公司的擁有者。”
 
就是說員工也擁有公司的股票的話,他們會提供非常好的服務。其他的大租車公司不是這樣,他們的員工只是打工而已,我認為這是非常活的宣言。

vs

有一個很弱的定位宣言的例子:聯合國兒童基金會,
 
 “對於那些帶來長久影響的人來說,聯合國兒童基金會宣導世界上所有兒童的權利,而且我們擁有完成這項任務所需的權利、知識和資源。”
 
你覺得有信服力嗎?只是一個很模糊,聽了讓人一點不覺得振奮的話,所以無效。

關於定位,也會有很多陷阱:

 定位不足:適合所有人的一切
 定位過度:把潛在的受眾規模定位太小了,就是一個沒有吸引力的利基市場
 無定位:意味著競爭對手替你做了定位,你的客戶就會完全困惑了,不知道你代表什麼

最優秀的公司他們是對於如何為客戶解決問題充滿激情,每天都重新獲得顧客。

優秀公司對解決客戶的問題充滿熱情

客戶管理的目標:
 
 獲得並留住正確的客戶。
 依據精明程度、支付意願和終生獲利潛力,分佈應對不同的客戶群體。
 根據終生獲利潛力來調整行銷投資和服務水準
 
在細分市場的評估當中,要引入終生客戶分析的概念,決定到底應該關注什麼群體,到底給他們提供多少服務。
 
你要確認你的客戶是誰,把每一個客戶按照終身價值進行排序,客戶給你提供的利率進行排序,他們在終生價值上進行差異化。

當然你跟這些客戶還要進行互動,因此你應該收集客戶的資訊,使你從中學習,滿足他們特定的需求。
 
第三點要制定一些定制化的解決方案來滿足他的關鍵利益。不是所有的消費者都想要一段關係,也不是所有的消費者都值得給他一段關係。

你需要先獲得他們的許可,尤其是當顧客對價格敏感時。行銷人員必須要瞭解哪一些客戶真正想尋找長期關係,哪一些客戶只是做交易的處理。

 客戶管理的關鍵成功要素:
 
1
很多管理公司的人他們感興趣的就是掙錢,他們對客戶沒有興趣。最優秀的公司他們是對於如何為客戶解決問題充滿激情,每天都重新獲得顧客。
2
他們的組織結構是圍繞客戶群體展開的,不是圍繞產品設計的,他們的招聘、培訓和激勵機制都是客戶驅動的。
3
客戶應該出現在公司的儀錶盤上,他們必須要有測量指標,並且使用這些指標作為測量公司業務的健康度。
 
客戶驅動公司的例子:

 在產品被我們的最終消費者扔掉之前,我們都一直對產品負責。
——松下
 
松下公司大概是55年前建立,那是在環境可持續發展變得時髦之前,他們就說,我們在產品被最終消費者扔掉之前,要一直對產品負責,不是賣給分銷商就可以了。

 我們認為服務就是顧客認為他們所購買的一切行為和反應。
——聯邦快遞創始人Smith
 
我們認為聯邦快遞是遞送包裹的,不是,他們要滿足客戶的需求,而且是通過他們做的行為和反應來滿足客戶。顧客的感知就是現實,而不是你做的是現實。