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熟人越多,公司越壞


作者:馮侖
 
按我的理想,公司裡的熟人應該一個都不要,全部都是生人才好。”

民營企業很多領導總有一個感覺:熟人多了好辦事,要用熟人,用熟人可靠。

我算了一下,在市場經濟環境下,用熟人實際上也不是都能賺錢的事,不一定就能給企業帶來利益;相反,用熟人可能會給你帶來很多成本上的過度支出,收入是遞減的。 

舉個例子。你開車違規了,闖紅燈了,被員警攔住了。

你一看那員警是個熟人,他對你說:“大哥,你怎麼在這兒!”你說:“對不起,剛才沒看見紅燈,打了一個盹兒。”對方說:“沒事兒,過去吧。” 

這時候你會怎麼樣?你會覺得有面子。
為什麼?別人闖紅燈會被員警攔住了處罰,而這個員警當著別人的面管你叫大哥,按照人際關係模型,在第三者面前管你叫大哥,是給你面子。

你有了面子,又省卻了 50 塊錢罰款,你今天就很開心。然後你說:“兄弟,沒事兒,改天一塊兒吃個飯。”他說:“行。”

第二次路過這兒,不是闖紅燈,而是拐錯彎了,一看又是這哥們兒。

這回不道歉了,你說:“又是您當班啊?”對方問:“最近買賣不錯,要請客啊!”你說:“行啊,改日喝酒!”

又省了 50 塊錢,面子大了去了!但因為覺得麻煩了人家兩次,都被攔住又放了,你會找理由請他吃飯,還這個人情。

跟員警哥們兒一吃一喝一高興,花費肯定超過 100 塊錢。員警這會兒覺得很有面子,因為你請他喝酒,而中國人喝酒時要敬酒、要吹捧,他的感覺肯定好得不得了。

倆人關係於是由一般熟人變成親密熟人,甚至是家人那種,更有面子了。

吃完了以後,你多問了一句:“最近弟妹忙什麼呢?”
員警說:“你這弟妹不爭氣,一天在家沒啥事兒,找工作特別難。

要不上你那兒找個活兒幹,能開點錢開點錢,別讓她在家待著?”
你說:“沒問題,哥們兒的事兒嘛。”因為你不答應是不給他面子,答應了就是給他面子。於是他又敬你一杯,然後散了。

過兩天員警媳婦兒來上班了。怎麼開工資呢?按照當下的標準,工資不可能太低。這工資月月都得開,每月至少 1000 塊,還要買保險,加上其他雜支,差不多 2000 塊錢,每個月都得給。

上班 3 個月之後,員警兄弟打電話來了,說:“大哥你那公司咋管的,這麼亂!媳婦回來見天跟我說,您好好管管您手下,不能老欺負我媳婦,她不就是沒上大學嘛,沒上大學也是人。”

第二天你上班,被迫變法兒讓人都知道她老公跟你是哥們兒。
而這時你可能已經不開車,也不可能違章了。同時你也對這位員警媳婦不耐煩了,對員警說:“弟妹在這兒不舒服,乾脆讓她回家。這樣吧,她不用上班,我每月給她開一千二,一年給她發兩萬四。”

這就是中國人的博弈,你花了錢,一年搭進兩萬四,還不好意思停這工資;最後錢花出去了,又早晚得罪了哥們兒。

但如果當初員警一上來敬禮說罰款 50 塊的時候,你就乖乖給 50 塊,任他扣分,你整天就會悶悶不樂,責備自己不留神,並開始小心駕駛。

回家後媳婦問你為什麼不高興,你告訴她今天開車闖紅燈被罰了。老婆就該罵你,說:“你牛什麼,你跟員警不是哥們兒,市局又沒人,就瞎闖紅燈。咱家這點錢不夠你罰的。”你會說:“行了,別說了,以後我小心就是了。”

從此你就變成好公民,儘量不再違規、不被罰款。

我們公司甚至出現過這樣的情況:一個熟人的太太到公司來上班,後來跟別人跑了。結果這位熟人丈夫打電話來,質問說為什麼把媳婦放這兒還被人勾引走了。

和員警媳婦的例子如出一轍,要維持跟這類朋友的面子關係,就要保證他們託付的人開心和平安無事;而任何時候任何一個環節出了問題,面子就沒了,人的關係歸零,你看合算不合算?

熟人往往能滿足你片刻的虛榮心,但會導致你不必要的交往,花了時間、精力,同時又導致你過度的成本支出。
有時候為面子支付的成本你是不知道的。

只有當你跟員警兄弟掰了的時候,你才知道,為了當時的 50 塊錢,支付了兩萬多成本,中間搭了這麼多扯皮的事,而且弟妹來了以後讓公司內部關係變得更複雜。

很多的故事證明,熟人關係是超越制度而且破壞制度的。
熟人關係是有選擇地超越規則。熟人之間有親疏、有利害,親密的、利害大的關係超越制度就多一點,疏遠的一般關係超越制度就少一點。

熟人越多的地方,越沒法遵守制度,結果只能由習慣和傳統文化來支配。比如鄉村社會,文明制度(法律)是最少的,這時候老爺爺說了算,全部都是熟人與面子關係,最後潛規則占上風。

所以民營企業熟人用得越多,越相信內部熟人關係,制度成本就越高,而且制度會被損害,甚至根本沒有辦法建立制度文明。

例如,我們曾讓監事會專門對公司內部制度執行情況做過一個定量研究,專門研究哪些制度被執行,哪些制度沒被執行。

後來發現執行最不好的是報銷制度,大概只執行了 40%。因為報銷是熟人給熟人簽字,沒有人認真核票,基本上都簽了。越是熟的人越不好說不簽,因為關係太熟。

執行最好的是投資制度。因為投資是董事會定,董事會都是生人,跟經理平時沒什麼交往,關於投資一定要董事會批准,執行率是 100%。

我因此意識到這幾乎成為一個規律:熟人多的公司,執行力度就不好。

所以萬通很早就提出“生人原則”,建立“生人文化”,另外還提出了擔保制度,也就是說公司不主張用熟人,都用生人,從那以後公司制度執行比原來好很多。

我們現在大多通過獵頭公司和網上招聘,公司現在的熟人已經降為不到 10%。這在民營企業中已相當少了,不過按我的理想,應該一個都不要,全部都是生人才好。

擔保制度是什麼?誰要推薦熟人,需要這個推薦人擔保;這個熟人犯了錯誤,推薦人要賠錢;熟人得了獎金,推薦人可以跟著分。從公司整體看來,實行了擔保制度後,制度執行比原來好很多。

堅持“生人文化”、“生人原則”有利於提高公司制度化。

很多民營企業長期不注意這一點,熟人介入最大的是家族企業。
家族企業規則最難建立,比如兒子犯了錯誤,你能把兒子炒了嗎?兒媳婦做出納把錢點錯了,你能扣她獎金嗎?所以你的規則就虛設了。

於是你們家族成員在公司內部全部超越規則,卻要求剩下的人都按規則辦,那怎麼會有凝聚力?

在這方面,我覺得熟人本身超越規則造成制度成本巨大,熟人在一對一博弈當中也是成本巨大,而人們往往渾然不覺這種隱含在面子下面的成本。

事實上,當你算清楚以後,會發現生人比熟人更有利於公司的發展,更有利於公司制度化,也更有利於控制組織當中的成本。

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