2017年11月16日 星期四

车品觉:都在谈商业智能的时代,曾鸣干掉了自己的BI部门

數據要回到每個人身上,務求每個人都可以以自己的業務成為分析師
數據的工作,最終還是得回歸到產品本身的業務項目上
人人都是分析師,這應是趨勢,數據是所有業務的核心競爭力。
不在線的數據不是大數據。(但我認為這可以分階段執行)
數據有效使用,與高度流通,要有互惠互利機制

Tech Neo技术沙龙 | 11月25号,九州云/ZStack与您一起探讨云时代网络边界管理实践


都在谈商业智能的时代,曾鸣干掉了自己的BI部门
一次,曾鸣特地找到我,对我说:“品觉,作为阿里 BI(商业智能)部门的老大,你的任务就是努力将 BI 部门消灭掉。”我当时真的蒙了。作为 BI 部门的老大,你要我努力将 BI 部门消灭掉?
后来我才明白,这正是他的战略思考,终局的想法是我们要将数据做得越来越便捷,未来根本不应该有集中式的 BI 部门。
数据应该回归本身,让所有人都可以分析,人人都可以成为数据分析师。不是说没有 BI 部门,而是说未来某天数据分析技能已经被每个业务人员掌握。即便从一个数据分析师的角度看,曾鸣的决定也颇具远见和创造性。
大数据下半场,路在何方
如果我对你说, 2010 年时,阿里的数据化运营也是摸着石头过河,最初的数据分析产品还不到 50 个用户,业务方对数据化管理一点也不感冒,大家可不要感到奇怪。
到了 2015 年,阿里的数据平台用户已经超过 8 000 人。在整个进程中,我们从建立一支精锐的数据分析团队,发展到能开发一个全公司的业务和工程人员都能使用的数据平台。数据战略从数据化运营,转移到了运营数据,并协调不同事业群数据共享、共创及标准化,同时又要保持业务的独立及积极性。
6 年中让我记忆最深刻的事情,是聚划算一个部门的自动化项目。马云要求我们用人工智能和大数据去取代一个近百人的部门,而且业务增长率不能下降,难度可想而知。经过这个项目的锤炼,我一直在思考,数字经济引擎的形态是什么样的,以及如何搭建新科技下的数字经济引擎,也深深感受到,未来每家公司都将是“大数据 + 人工智能”公司,这在未来将不再是一个梦想。
全域大数据时代已经到来
我们应该清楚地认识到, 商业基础正因众多终端带来的全域大数据而发生着改变。 它带来的变革不限于数据本身,还有思考社会和商业模式将如何被改变的全新角度。在全域大数据的大潮之下,每家公司都要重新思考,当互联网的场景从单一的桌面转移到多源、多终端时,不仅会带来丰富的空间维度,还会增加更多从前匪夷所思的新场景所产生的数据。
这么多零散的数据和维度叠加在一起,下一难题就变成了如何保证有效地存储、更新、辨识和连接这些数据,并灵活地使用它们。在我看来,开启“上帝视角”是未来趋势,这无疑是激动人心的。
在数据科学成为炙手可热的话题的两年后,我发现我被企业管理层问得最多的问题是:如何确保有足够多的数据来发展人工智能?需要储备什么样的人才? 我认为,大家都忽略了大数据能力的根源来自连接,而连接的基础是数据的流通和标准化。
以阿里为例,数据打通绝对不是马云一声令下就可以解决的问题。从 2014 年开始,阿里管理层数次要求各业务部门(包括支付宝)无条件地将数据互通,然而换来的终究也只是表面的打通而已。手下人的阳奉阴违也是花招不少。比如,我有数据,但是我不告诉你有什么;就算你知道我有数据,但我不能保证提供给你的是有质量的数据。因为没有业务关联,对方很难长期、义务地配合你,所以就更不会把新增的业务数据和盘托出了。我认为,问题的关键,在于互惠互利。只有你找到真正的痛点,才能将企业数据循环打通。
互惠互利,打通企业数据循环
在这个人工智能蓬勃发展的时代,数据的增量比存量多。多变的业务场景也意味着需要敏捷的数据更新(包括结构)。在你使用数据时,数据本身可能早就出现了定义上的变化, Data broken(数据断裂)指的就是数据已经不能反映当前现实。因此,以这些断裂数据为基础的任何人工智能算法,都会相应地产生偏差。
这种事情表明了什么?所有的数据流通必须建立在一个永恒不变的道理上:互惠互利,否则你无法做到对数据进行适时的修正。 虽然说高层掌握着权力,但要发挥出整体的数据战略,只靠从上而下的命令是不可能的,还必须依靠从下而上的共建共创。只有这样,才能实现合力而成的多源异构大数据。所以我一直强调: 大数据是自利、利他的成品。
在阿里时,我是怎么处理部门间数据互通这件事情的呢?很简单,首先是找出大家有意愿共用的部分,我称其为企业内的公共数据,然后安排资源把这一部分先建设起来。选择公共数据也有一定的技巧,简单归类就是:各部门已经在高频率但低效率的单线流通的数据,被野蛮重复复制到各部门的相同数据,大家都有意愿首先标准化的数据。当这些带有公共性质的核心数据建立起来之后,大家就能更容易地感受到数据高质量流通的意义及好处。要保证这些数据的质量和新鲜度也相对变得容易了。
之后,我采取的是共创共赢策略。我将我们部门所有的、我认为很有可能成为公共数据的数据,全部都放在大家眼前。如果其他部门有人要使用的话,这些数据可谓招之即来。当然,前提是这些资源都是我先开发完的。当他们所有人都开始使用这些数据时,我就可以输出技术及标准,去帮助其他部门完成更大范围的数据打通。
加入支付宝后,我面对的第一件事就是着手组建支付宝数据分析师团队。 2010 年的支付宝,大部分业务团队对数据团队都不太满意,而且高层对数据能产生的价值也没有太多认识。同时,由于当时数据负责人调职,导致支付宝的数据分析和数据技术部门被分开管理。
面对数据分析和技术团队的目标不一致,业务部门对为什么要使用数据以及如何善用数据充满疑问,甚至有人认为数据分析仅是门面功夫。但我坚持数据分析产品化路线,相信数据分析的工作最终必须落地在产品上。
从解放集中式的数据分析师团队到“人人都是分析师”的泛化过程中,我们的业务部门自己就可以便捷地使用工具解决问题。经过一年多的努力,有一天 CEO (彭蕾)走到我办公室对我说:“你知道吗?你们做的产品让我觉得很爽,我很喜欢这个产品。”看到同事和老板对产品的支持,让我肯定自己在支付宝走的这条路是正确的。如果让我总结这其中的精髓,我的秘诀是: 数据分析也要讲究用户体验。
运营自动化,是大势所趋
当我 2010 年进入阿里时,我们的数据团队会利用数据去做好报告,以支持业务部门,让业务部门可以更好地把握其业务。数据团队继而在 2012 年开发了很多数据产品,将重复的业务分析需求产品化,把数据能力泛化到一线团队。
几年间,大数据距离成为业务的核心就仅差一步。直到谷歌的无人驾驶汽车项目出现,我忽然如梦初醒,这不就是业务与数据的无缝对接吗?
问题来了:商业运营的过程能像无人驾驶汽车一样实现全面的自动化吗?
2014 年,我接了一个任务,即把阿里某团购业务的运营从几十个人的团队完全转变为自动化(去人化),这项工作需要大量数据、多种算法及 IT 系统的有机结合。在这个过程中,我们要把已知工作流程中的人为决策,转化为数据驱动的自动化决策(我们称其为数字经济引擎)。而决策之间的权衡也是一种算法,决策本身就是一场博弈,越大的场景运营起来毫无疑问就越复杂。后来这个项目按计划完成了,但实际上棘手的问题并未真正解决。
在这个过程中,我们更体验到智能 / 自动化所要求的数据质量更高,数据不足的情况更明显,尤其是外部数据(包括竞争环境)的稀缺更非靠我们一己之力能在短期内解决的。
另外,数据商业引擎的最佳原则是,人为干预越少,数据回流越顺畅。最终,这个项目其实是在妥协中结束的。
最近受阿里前同事的盛情邀请,让我有机会回杭州看一个智能客服的项目,即用客服机器人取代人工客服。刚一落座,我就问道:“机器人还有多长时间可以完全取代人类?”我很期待作为人工智能应用一线负责人的答案,他明确地表示“5 年”。
他提到,让客服机器人独立运作前,首先要做的是恶补客服机器人在没有足够数据的情况下的一些智识盲点。短期的改善方法是,他们设置了一个叫“人工智能培训师”的新岗位,帮助解决客服机器人数据不足的问题。借用人工智能“大牛”、香港科技大学杨强教授的观点,客服机器人的好坏,关键在于有没有高质量的数据。令人兴奋的是,目前客服机器人(非语音)已经能自动应对 85% 的客户访问了。
最后,我想分享,阿里在数据化实践过程中有三大原则:
相信数据是未来所有业务的核心竞争力。
不在线的数据,不是大数据。
数据的有效使用与高度流通要有互惠互利机制。
只有真正做到这三点,才能让大数据真正成为企业增长的杀手锏。

2017年10月27日 星期五

電商?那是昨天的事了,未來是“店”商的

據說悲觀主義者和樂觀主義者的區別,就體現在當他們遇到一件倒霉事時:悲觀主義者會說“我怎麼這麼倒霉,這日子沒法過了”,而樂觀主義者卻會說“沒事兒,那邊還有更倒霉的”……
在互聯網+時代,實體商業其實就需要這種樂觀主義精神。
在過去的近三年時間,實體商業的正面消息很少聽到,而負面新聞卻有愈發驚悚之勢。2015年萬達百貨在全國90多家門店的基礎上,關閉了40多家嚴重虧損的門店,並對剩餘門店進行調整,壓縮經營面積;曾作為中國外資百貨一面旗幟的百盛,在2015年整體虧損1.8億,重慶等地店鋪也陸續關閉;被寄予厚望的上海新開業的新世界大丸百貨,但去年營業虧損亦超出預期。更有消息說,國內街舖市場有超過70%的店舖是處於虧損經營狀態。實體商業的不容樂觀,許多人都說,這是“電商將取代實體商業”的最好例證。
但是別急,小睿告訴你,那邊其實更慘,你信不信?
特別是去年下半年以來,互聯網電商圈遭遇一波又一波的“寒冬”,生鮮、O2O、汽車後、跨境、旅遊、VR、在線教育,這些電商迎來一輪輪“倒閉潮”。在生鮮市場,曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鍊斷裂,北京優菜網尋求轉讓,上海天鮮配被轉賣,愛鮮蜂勸員工“自動離職”,本來便利併入本來生活,果食幫發布正式停業通告,青年菜君面臨破產……在汽車後市場,繼 e 洗車、趕集易洗車、雲洗車、我愛洗車、功夫洗車之後,史上最大 O2O 洗車及養護平台的“博湃養車”也在今年4月關門了……在跨境電商市場,蜜淘、陽光海淘倒閉,辣媽幫裁員關閉電商業務,“蜜芽”高管離職……後面的小睿已經不敢再搜下去,如果您想幸災樂禍,可以去問問百度,包您滿意。
至於讓實體商舖們糟心的所謂“70%店鋪虧損經營”這條不知真假的消息,對於電商來說更是不值一提,要知道,人家可是要拿風險投資的,早期能有純利潤的估計不會超過5%……
所以,這個世界的風水是輪流轉的,在任何時代,都不可能有一種經商或者說創業途徑穩賺不賠。在幾年的戰戰兢兢,幾年的“狼來了”之後,“消費升級”帶來了一個嶄新的市場環境——

現在,是實體商業的機遇期

在談論一種事物將取代另一種事物之前,先要評估其功能是否具有替代性,若在功能上沒有直接替代性,就很難說取代。小睿記得不知誰說過一句哲學名言:“人是萬物的尺度,人存在時萬物存在,人不存在時萬物不存在。” “萬物”可能大了點,但至少對於商業來說,唯一的標準就是“人”,一切都因討好了“人”而存在。你能討好“人”的程度,決定了你存在的價值。
同樣,在這個電商與實體競爭的商業環境下,制勝法寶則是“人”,必須體現對人的尊重與關注。而如今,商業本質是也正在從“買賣關係”過度到“服務關係”,我們其實可以發現,實體商業的地位正在穩固並以延續。
我們反觀電商行業,電商貌似已經突飛猛進地發展了很多年,可是現在的電商成本之高已不低於實體店:快遞12%、人工11%、推廣成本15%、售後2%、財務成本2%、水電房租2%,加上稅務,如果沒有0.5以上的毛利率,電商根本沒有辦法持續經營。
電子商務,用戶體驗,實體店
(用戶規模擴大時,總體質量的下降產生所謂的“ROI 瓶頸”,此時投入越多,虧損越大。)
從微觀經濟學的邏輯上講,發展到一定程度的線上網站(尤其是垂直領域的電商),很有可能遇到所謂的 ROI 瓶頸,此時按照之前方式增加投入,新的盈利將顯著減小。而此時的運營投入需要放到其他地方。正如同工業革命時被認為務必先進的機器,要進一步發展不得不依靠生物學的研究一樣,線上店或許也需要結合線下店舖的交易而存在。人沒有互聯網一樣可以活得很好,而——

線下的體驗不可替代

就商業零售而言,線上是一個“買東西的地方”,而線下是一個“生活場所”,電商所提供的功能偏向單一交易,而線下所創造的是多維功能組合而成的體驗。本身“買東西”與“生活體驗”雖然都包含了消費,但其本質功能的滿足點不同。前者關注的是“物”,後者關注的是“事”。
在實體商業中,除了於交易本身以外,還有面對面的售前與售後服務、場所空間所創造的感受,以及與夥伴共聚激發的內在愉悅,這都是電商難以提供的。而且,隨著收入的提高與受教育水準的提升,人們在感性方面的支出會越來越多,在物品上購買決策時越來越複合化。很好的例子是誠品書店,其將書作為一個場所格調的激發物,以賣書為表現形式,去售賣一個場所的體驗感,讓內在的價值觀相近的人們在此聚集,遊逛、約友、購書,場所的經營就變得十分旺盛。
電子商務,用戶體驗,實體店
全球電商起步於20世紀90年代,其實當網購興起的時候,歐洲市場也經歷了實體店銷售下滑的影響。當時歐洲實體店對網購的反應是,馬上動手在店舖裡增加一些娛樂內容,比如增加咖啡吧、在店舖內掛上名畫,或者弄上很舒服有趣的東西吸引消費者。同樣,在位於上海 Burberry 的旗艦店裡,也曾掛上莫內的巨幅名畫。
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。為什麼它在美國上世紀九十年代以後興起的電商時代中,受到的衝擊很小?這實際上得益於其創始人的高瞻遠矚:早在60年代,沃爾瑪即決定從小鎮入手,“凡人口超過4000人的小鎮就開店”。這一招直接截斷了電商便捷、快速、全面的優勢。只要出門就可以購得既便宜又好的東西,為何還要網購?
電子商務,用戶體驗,實體店
倫敦的一家百貨店裡也曾策劃過一個特別的促銷活動,在活動中,把所有衣服的商標全部拆掉,商店裡一點生意都沒有,這個活動的主題就叫“沉默”,所有來到店裡的人都懶懶散散地或躺或靠在沙發上,給大家營造一種很特別的體驗。在迪拜市中心的一個大型購物中心,也曾經以8公里的長度,來模仿三大時尚之都的著名街景,以吸引消費者。
實際上,正是因為看到了線下體驗的不可替代,許多完成了原始積累的電商開始轉向——

“電”商變“店”商成潮流

如果說早期蘋果 APP Store 實體店的大規模開設只是有錢人的一種任性行為的話,那麼隨後的京東、噹噹、亞馬遜等一線電商紛紛選擇開線下實體店的行為似乎就不能單單以一句“有錢燒得慌”就能概括的了,一線電商紛紛轉戰實體店運營,背後是有其深淵寓意的。
由於互聯網的優勢所在,也引來越來越多的人加入其中,競爭壓力大和更新速度過快成了互聯網消費的一大弊端。對於電商而言就更是如此,一線電商轉戰線下實體店,無疑是對品牌的進一步穩固加強。線上到線下看似是一種回到原點的無用選擇,實則是形成了一種線上線下的完備體系。
最好的例子是:去年11月,全球最大的網上書店“亞馬遜”開設了一家線下實體書店,為消費者提供與線上銷售同樣優惠的價格,大半個月後,另一家網上賣書大戶噹噹也做了同樣的事——開設實體店,並高調宣布未來三年將開1000家實體書店。如此一來,在保證圖書種類齊全的同時,還能在價格上實行低價銷售。那麼就能線上線下雙管齊下,最大程度地抓住目標消費群體,“與顧客交朋友”
電子商務,用戶體驗,實體店
多渠道分銷模式可以滿足不同渠道偏好消費者的需求。80後、90後是網購主力軍,而中老年人喜歡實體店購物。而年輕一輩在年歲增長、收入提高後,對品質和服務的要求提高,也會產生實體店偏好。
實體店的意義在於品牌形象的塑造和溢價。比如,中國的歌瑞爾內衣店線下價格比線上高30%,這雖然會流失一部分客戶,但帶來了品牌忠誠度更高的客戶。而且有一定收入的人群會追求生活品質,他們需要的用戶體驗、服務是線上無法提供的

向電商學習什麼?

實體商業與電商是既相同又不同的兩種形式,其相同之處在於都是在做流量的運營,流量在線下通常說成是客流,但本質一樣。都是在比拼獲客成本、轉化率與交易頻次,追求運營效率的最優。其不同之處在於實現的途徑不同,電商是以交易為中心,而實體商業需要以體驗為中心
電商獲得更強競爭力的方向是不斷提升交易效率,讓更客戶更快、更便宜地買到心儀的貨品,而實體商業的進化路徑則是不斷地提升體驗,讓顧客甘願不斷地為其所營造的場景及豐富的功能組合付費。作為相互補充的兩種方式,並不存在簡單的替代,而將會呈現出越來越多的補充融合特點,將來也不會存在單純的線下或線下企業。
與電商相比,實體商業的運營顯得比較粗放,這是因為實體店鋪門前有自然的流量,而電商就像是位於30層樓的商舖一樣,並沒有自然流量,需要花氣力吸引人主動到達。不容易得到的才會珍惜,所以電商對於每個獲客的成本和形成的交易轉化會非常關注,而實體商業對“比較容易“獲得的流量和轉化就相對不敏感。
另外,人在線上的行為軌跡會有留存,但人在線下的行為線索捕捉相對困難,所以沒有行為數據支持的商業運營效果判斷就相對模糊。線下也一直缺乏衡量運營指標的細節工具,而對於運營優化而言,可衡量才可改善,沒有工具支持的運營細節改進也就變得遲緩。
所以,在新的階段,實體商業首先需要向電商學習的就是,把客流數據量化和進行精細化管理的工具。所有流量運營的核心工作無外乎不斷拉新流量和留存老客戶。世界是電商的,也是實體的,但歸根到底還是客戶的,自帶場內客戶流量的實體商業如果掌握了電商賴以製勝的法寶,成功的機率就會高一些。
理論探討完畢,小睿在這里為大家準備了一些可以讓實體店發揮自身優勢,卻讓電商無法抄襲的小方法:

 1. 進行多元服務設計 

線下服務面對的是生物學意義上的真人,天生就是需求多元化的。所以可以在提供零售服務之外,把娛樂、餐飲、休閒、文化、藝術等其他服務也融入其中。組合模式的一站式服務體驗感至上,多種業態組合為消費者提供全方位的便利與時尚。

宜家

電子商務,用戶體驗,實體店
秉承著“為大多數人創造更加美好的日常生活”的理念,宜家公司自從1943年開始到現在一直是一種家居市場的存在,它是一種定位不同消費階層的“家庭產品矩陣”。自進駐中國以來,它就一直成為城市中各類人群的“居家選購寶地”,隔三差五、閒暇時光,人們就走進宜家,吃吃逛逛看看。

 2. 與體驗結合的導購服務 

很多時候在網上購物猶如賭博:可能成功,也可能失敗。因為消費者在購買之前並沒有親自體驗,只是對圖片上的二維感官良好就做出購買決定,但寄送到家後往往會與想像有差距,這一點正是純電商的弱項。而實體店不一樣,在消費者購買之前一定會親自體驗來做出最好的決定,實體店能提供給消費者這種具有保證性的決定的條件,純電商不能滿足。
不同於電商的自助式的購物,實體店的導購會根據客戶的品味幫您推薦最適合的款。

迪卡儂 

電子商務,用戶體驗,實體店
在電商橫行霸道的年代,一意孤行執行著全產業鏈條的迪卡儂無疑是個另類,但迪卡儂卻成功地創造了令眾多企業不可企及的成功神話。重要的體驗感讓消費者無法做出捨棄迪卡儂的選擇。在迪卡儂,可以任意體驗某項運動或產品,如魚得水,沒人緊隨著你不斷給你介紹產品,導購只有你招呼時才會出現,試一大堆衣服一件不買也沒人給你臉色。

 3. 主題化的理念 

這便是出於對物質層面之上的精神層面的考慮。為了與其他商業中心區別,越來越多的商業中心採取主題化的方式來強調自我的定位和特色。定位的消費群體不同,其所選擇的主題也有區別。比如大悅城主要定位人群是青年群體,其主題也就潮流時尚;百盛太陽宮的定位人群是中年群體,其主題是優雅大方系列。
毋庸置疑,某些消費是必須非常注重體驗感的,也就是說奢侈品必須是在實體店的豪華的氛圍下才能顯示出其應有的價值。如果在網上買這些奢侈品,不免會覺得異常尷尬。

 4. 最後一公里服務 

最後一公里指的是電商的城市配送模式,現階段的最後一公里服務運費高、效率低、服務差、安全性低,而這又與顧客的購物體驗是直接相關的。因此天貓會開“貓屋”,京東要設置自提點,蘇寧雲商結合線下實體店運營,這些實體店的存在的目的之一就是支持最後一公里服務,來提高網購體驗。
小睿相信,無論電商也罷,實體也罷,在未來是會融合的。因為客戶永遠是最明智的,他們永遠只會選擇那個對他們最好的人,他們是上帝,是老天爺。“你說你公道,我說我公道,公道不公道,自有天知道”。


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2017年10月19日 星期四

台灣人薪資俗擱大碗!獵頭喜歡中高階經理人,因為比當地人便宜一半以上…

如果我的資料沒有錯誤,台灣目前,寬頻網路技術為世界第一,同時,台灣是世界上手機持有率最高的地區,以及台北市的無線網域服務為全世界第一。
在這樣資訊透明的環境下,跨國的獵人公司很喜歡來台灣尋覓人才,他們可以用很方便的社群管道探聽產業好壞、人才良窳;接著,他們可以用與當地人相比不到一半的薪資聘用台灣人才。而這人才還是中高階經理人!
雖然身邊的朋友都漸漸出走,但事實上,我們卻有勞方和資方薪資落差極大、以及台灣自己不重視人才的隱憂。這次,直接被招聘集團瀚納仕發布《2017亞洲薪酬指南》拉出檯面檢視。這份對中國大陸、香港、日本、新加坡和馬來西亞的3千多位僱主、600萬名員工的調查,顯示了最新的薪酬、招聘和人力資源相關趨勢。
但,這資料卻沒有台灣。意即,我們台灣根本不在國際人才考慮工作區域的範圍內!
這份數據中,我看到了各國對於營運、行銷人才的重視。我在國外當獵人頭的朋友看到表格,才告訴我真相:出去後,才看到台灣被邊緣化很嚴重……。
身為營運行銷背景的我而言,若有好的機會,是要留在台灣呢?還是如前些日子郭台銘大老闆所言,經濟須多做少說,而市場就是他的祖國?
【兩岸用語轉換】
營銷:營運行銷
直銷:業務
總監高於經理、經理高於主管。主管泛指經理以下,如主任。
渠道:通路

2017年10月7日 星期六

如何解釋我的顧問職務

假如你問我,
聘請我當顧問的內容是什麼,
我會說這一篇很類似我做的,
一直以來我都期許自己貢獻,
除了貢獻也保持中立和跨界,
文中內容或許未達職務標準。

但卻是我看的很有感的一篇,
也是讓我比較能夠說明解釋。

這職務在台灣少之又少,
而我當營運行銷顧問後,
又更少人這職務在幹嘛,
有空的朋友或許看看吧!

若您需要我的地方
或許
這就是我能給予的

#勳觀點
#李姓網友
#顧問神人生
#策略佈局
#隱形幕僚

https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000580.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=201710fb

2017年8月26日 星期六

【世大運門票狂賣好讚】開閉幕票早就賣光!柯文哲用了啥魔法讓售票起死回生?

台北世界大學運動會今天(19 日)開幕,之前網路對「售票情況慘淡」吵得沸沸揚揚,如果在一週前用 Google 搜尋「世大運 售票」,會出現以下情況:
民進黨立委王世堅痛批世大運售票情況很慘,民進黨立委姚文智也說:「這是柯文哲的個人秀」感覺沒有把台灣行銷出去,也沒有凝聚台灣人的凝聚力,像是柯文哲一人的世大運。
一週後,情況卻截然不同。可能因為北市府聘請了「懂得年輕人的心」的團隊來操刀,讓原本外界質疑「柯文哲一個人的世大運」連結到台灣人的回憶:
這確實是成功的方式,有效連結台灣人的集體記憶,也讓大家能一起繼續製造回憶。世大運發言人楊景棠昨天(17 日)也在例行記者會表示,開幕式、閉幕式門票合約 2 萬 5000 張已經售完,競賽門票銷售近 32 萬張,占 45%。
世大運執委會今天在媒體中心舉行記者會,發布門票銷售情形。熱門運動滑輪溜冰、羽球、跳水、擊劍預售票已經售完,舉重、體操剩下不多。
網友 gmoz 在 PTT 公布他用自己寫的程式掃出的官網售票狀況如下:
(最近更新 8 月 18 日上午 9 點 32 分:競技體操已全部售罄。)
2015 光州世大運售票率 52%,目前台北世大運光是競賽票就 45%,而除了預售票之外,每場也都保留 10%在該場館當天第一場賽事開打前 1 個小時販售;換言之,台北世大運的售票還有可能賣得更好。

那之前票為什麼會賣很差?

BuzzOrange 報橘採訪了 C Channel 的張倫維、數位時代專欄作家李建勳、創集團共同創辦人黃志靖,詢問為什麼世大運的票銷售情況會是如此?當「台灣」作為一個品牌時要怎麼行銷?未來政府遇到相關活動賽事時,可以怎麼處理?以下是綜合三者的整理:
為什麼世大運初期的行銷台灣人不買帳?
  • 可能一:沒對正確的族群說話
張倫維用了簡單的比喻:「喜歡打棒球的人,你有在日常生活中接觸到任何和「世大運棒球賽」有關的廣告或資訊嗎?」如果沒有,那可能就是原因之一了。張倫維補充:「世大運又不是奧運,你丟給普羅大眾沒用」,世大運是全國性、世界級的盛會,但不同的族群會各自有想看的內容。
張倫維說,假設想讓夠多外國人與會,得用大數據的輪廓向背包客、運動選手下廣告才是,例如離台灣很近的日韓、東南亞背包客。
李建勳也提到,尤其國際間一直不停發生太多事情,台北世大運的時間和東京奧運又很相近,外國觀光客可能因此捨棄來台北世大運的機會。
  • 可能二:溝通感染力不夠強,台灣的賣點是什麼?
台灣迷人的特色讓人知道了嗎?
李建勳說,世大運不單單只是運動比賽,既然柯文哲希望是「把台灣行銷出去」,就該讓人感受到台灣的文化和能量。或是以「一日生活圈」為賣點的台灣,除了台北之外的其他特色有沒有推播出去,讓國內、外觀光客還能去各地旅遊?
張倫維提到,可以連結場館周邊的小吃,營造出「嘉年華」的氛圍。氛圍對了、民眾情緒高漲了,自然能達到宣傳效果。
  • 可能三:行銷能量還在醞釀,尚未能激勵台灣人站出來挺世大運
黃志靖特別強調,其實初期的行銷沒有不好,紅到外國的游泳池捷運車廂、讓台灣年輕人瘋傳的網紅 youtuber 影片也都是成功的宣傳手法,但還差一點才能感受到台灣的「品牌力」。
黃志靖點出北市府該注意的行銷邏輯:「台灣是一個品牌」不分國內、外,這是北市府在做行銷時首要的前提,否則事後的宣傳很容易歪掉。確立之後,便要有足夠的能量驅動民眾行動。
「尤其台北並不是運動城市,想在這樣的城市舉辦運動賽事,最簡單的做法是堆疊出選手的明星光環」,黃志靖說:「要讓內行的人津津有味看門道、外行的人喜孜孜看熱鬧。」
「目前世大運的選手鮮少被提及,這是很可惜的事。其實世大運是奧運的前哨戰,這些選手再過幾年就可能參加奧運了,但大家沒有意識到這件事。」黃志靖點出民眾的問題,如果還把世大運的想像停在「大學生的活動」,這樣的想法非常可惜。
承上,那以後政府承辦類似活動賽事還可以怎麼做?
  • 作法一:用網紅可以,可是要先想到媒體可能的操作
針對一系列的網紅影片,張倫維這樣說:「找網紅來行銷沒有錯,但影片到了媒體端卻都聚焦在『柯 P 好好笑』、『機智問答和冷笑話好有趣』等等,一開始就要先選好媒體可能會發酵的素材。」否則反而是模糊焦點。
「網紅跟運動有什麼關係?平常看這些網紅影片的人真的會看體育比賽嗎?張倫維也說,他會擔心這次北市府過度在意曝光度而忽略售票的轉換率。
  • 作法二:台灣消費的決定權在女生身上,把握這點!
以經營女性顧客為主的 C Channel 經驗作為結合,張倫維說,其實在台灣,老公、男友的週末活動原則上都取決於他們的另一半!「日後要做行銷不妨多針對女性宣傳,由女性引導家人行動、消費。」這樣的做法會更事半功倍。
那又該怎麼讓女生關注世大運?對我的進一步詢問,張倫維建議,可以找女生平常會關注的明星偶像,由她們親自走一趟世大運:從桃園機場一路搭車到台北,在台北搭捷運至賽事場館,看完比賽後去夜市吃小吃等,製作出「讓世大運帶你走一遍台北秘密聖地」的武功秘笈吸引客群。
  • 作法三:對不同的族群說話,說的話必須是「故事」
張倫維建議這樣做影音行銷:其實每個運動項目都可以用成本低的短影片形式去做,這樣可以製作出不同的內容溝通更多的族群;或者多提及賽事的「地點」,用地緣情感說服住民買票看比賽。
黃志靖則是提到,像「台灣」這樣的舊有品牌,想借活動賽事重塑形象時,一定要描述「故事」。單純討論「運動賽事」可能讓人興趣缺缺,但如果今天講的是「台灣在國際地位未明朗的艱困情況下辦了世界級的運動賽事,而我們都躬逢其盛生活在其中」
感覺不一樣了吧?
黃志靖還特別補充,精緻的宣傳片、網紅親民的宣傳、讓人驚呼的捷運車廂,這些熱鬧的宣傳方式都有讓北市府得行銷分數,但最後要做的是連結台灣人的榮耀感,告訴台灣人:「我們努力到現在,走向國際一點都不丟臉」,持續營造出參與感,讓市民、世大運籌備團隊、柯文哲能一起為了同一個願景期待、努力,不能讓明明是「世界級盛會」的世大運淪為一則則如過眼雲煙的「新聞事件」。
最後李建勳則是說到,不能放大短期的缺點,要用更長的時間來看待世大運,要給台灣的溫度和文化能量一點醞釀的時間,不到世大運結束的最後一刻不能果斷評論柯文哲辦世大運的功過,但不可否認的,世大運確實是一場「世界級的盛會」,北市府該針對此好好宣傳。
身為女性,我對張倫維提出的「由女性引導消費」其實十分有感,原本打死不肯出門的男友也因為很尊重我「想去現場看世大運棒球賽」的提議,願意出門曬太陽 XD 台灣人可以好好珍惜參與像世大運這樣的世界級盛會,就算你不認同柯文哲這個人,也可以試著放寬心檢視他做的努力,不要錯過這場難得的慶典,一起好好享受!
(本文提供合作夥伴轉載。)

參考資料

2017年8月25日 星期五

華碩在組織調整時找孔劉代言手機,是對的時機嗎?

碩重金聘請男神「孔劉」代言新手機,在世大運氛圍下,還是創造新聞話題性,甚至出現我是「孔太太」風潮,加上電視不斷強打廣告,增加產品機能,由此看來,代言人的光環的確為品牌加分不少,讓消費者看到華碩新產品的機能和市場曝光決心。
華碩重金禮聘代言人,若目的在推廣東南亞市場或全球手機銷售,的確有行銷策略意義,不過,同時傳出華碩內部組織大改革的消息,不免讓外人揣測,華碩是否出現財務或部門協調不力等問題。
品牌建置不外乎希望讓消費者放心並且信任,但這兩方面同時傳出聲音,不會是企業品牌與員工或者是消費者真心要的。

代言人曝光沒有對錯,但營收和市場佈局才是真關鍵

單從代言人層面來看,筆者認為找代言人曝光沒有對錯,多增加品牌知名度都是好的,但營收和市場佈局才是真關鍵。行銷曝光後,還是得回歸市場銷售數字和財務業績表現。
也就是說,代言人策略的確打出了品牌知名度,但智慧型手機是成熟期商品,差異化小,消費者會因為代言人馬上就衝到店家大喊,「我要孔劉代言的那支手機」嗎?
在競爭激烈的智慧手機市場,除了大打宣傳外,更要思索市場佈局,從未來半年、一年甚至更久的操作,搭配數位行銷操作、口碑傳遞或鄉野包圍城市的小眾市場策略,凝聚一股氛圍,近期的oppo與小米掃地機器人皆這種操作手法。
代言人合約結束,人們通常只記得有趣的曝光或代言人帥氣或美麗的外表,對品牌後續推出的新商品或品牌加分不大,2013年HTC花重金請小勞勃道尼(Robert Downey)代言就是一個前車之鑑。
品牌競爭者若在不同市場上,採用相同的代言人代言自家商品,還可能會有混淆消費者,或者延續代言人廣告曝光的效益,對品牌還會造成威脅。

員工才是公司的生命共同體

每天和產品為生命共同體的員工則大不同。
數位網絡的發達,讓人人都是自媒體,自家員工因此成為公司非常重要的宣傳管道,透過社群媒體,一個故事,一則貼文,一個論壇話題,都在背後替品牌(產品)曝光。
不過,水能載舟亦能覆舟。
對企業來說,若在組織改革或財務調整(如業績獎金和年終不如去年)的狀況下,公司又沒有詳細和員工溝通,在沒有秘密言論自由的網際網路中,不用幾分鐘,就可能重重傷害品牌辛辛苦苦建立起來的印象,如頂新、義美與世大運等都是藉由社群操作造成市場面熱烈討論。
華碩在組織調整時找孔劉代言手機的時間點來看,消費者或許只記得華碩找昂貴的代言人,但營運卻亮起紅燈,員工擔心領不到分紅。事件最後若沒處理好,造成員工權益真的受損,消費者更會認為華碩只是為了賭最後一局罷了。
華碩大手筆又鋪天蓋地的做宣傳,卻遺忘當初邀請代言人是要為品牌加分,才最令人擔心的。
在數位與傳統交叉搭配的年代,資訊落差將隨者行動網絡和社群論壇盛行,使民眾更容易找到需要的資訊,品牌的每一個動作都會被攤在陽光下被人檢視,因此應該要更加注意每個環節,如跨部門的溝通或行銷推廣。套用網民的一句話,不怕神一般的對手,就怕豬一般的隊友!

2017年7月16日 星期日

內容為王-蘋果引進超級瑪莉歐提振 App Store 營收

任天堂於 App Store 推出手機遊戲《Super Mario Run》
此款為橫向捲軸遊戲。瑪莉歐自動往右方奔向終點時,玩家可藉由點擊螢幕讓瑪莉歐跳躍,以閃避障礙物或蒐集金幣。遊戲部分內容免費,玩家可透過付費開啟額外功能或關卡。預計於今年 12 月上架。Link
螢幕快照 2016-09-11 下午4.50.32
《Super Mario Run》遊戲畫面,玩家藉由跳躍閃避障礙物圖片來源:Nintendo
李建勳:
今年初,行動市場研究機構 App Annie 的報告顯示,2015 年 Android 平台上的 app 數目幾乎是 iOS 平台的兩倍,但是蘋果在行動 app 的收益,遠比 Google 多出 75%,比 2014 年的 70% 還高。Android 在高階手機所佔的比例相對較低,許多購買 Android 手機的消費者並不願意額外花錢下載 app。
蘋果 iPhone 的高單價設定,也變相保證 iOS 平台使用者較高的付費意願。而兩個平台營收占比最高皆是遊戲,Google Play 有九成營收來自遊戲,App Store 也高達 75%。
蘋果和 Google Play 開放式的規範不同,對於 app 上架有嚴謹的規範。這造成許多知名內容 IP 要上架到 App Store 比較困難。而今年第二季的 Pokémon Go 的上市,間接挹注了蘋果 20 億美金。這讓一向缺乏內容 IP 的蘋果嘗到了甜頭。
另一方面,任天堂近年一直沒有亮眼的成績,其中一個困難是,在行動市場端遲遲無法打下市場。今年終於以 Pokémon Go 大躍進。也奠定雙方的合作基礎。
蘋果這些日子以來加強 IP 策略合作。App Store 的主要營收來自中國、美國、日本,本次蘋果強打瑪莉歐遊戲,將更能從日本出發,持續深耕亞洲市場。未來瑪莉歐將可為 App Store 遊戲程式帶來可觀營收
操作手機時,一次只能使用一個 app,遊戲內容 IP 的興起,抑制社交通訊軟體。而智慧型手機硬體廠商,則更專注於研發未來性科技產品的配合。未來誰能善用內容 IP,誰將獲得行動市場端龐大的商業利益。

[行銷] 過度重視點擊率是廣告亂象的緣由

美國行銷大調查:數位行銷的體驗很糟糕
行銷調查非營利組織 IAB(Interactive Advertising Bureau)報告,73% 的行銷人員及媒體代理商主管認為數位行銷的體驗需要改善。其中 54 % 認為雜亂的廣告呈現是體驗糟糕的主因。其餘原因還有影音廣告自動播放等格式。Link
李建勳:
廣告不應只求點擊,應該回到最初的感受和散播!
去年九月,一則標題為「談台灣糟糕的蓋版廣告! Google:我們非常嚴肅看待」的新聞,讓大家開始重視「蓋版廣告」的糟糕經驗。當時台灣記者問 Google 對於蓋版廣告的態度,Google 表示內部光是負責處理「不良廣告」的工程師就有上百位。而且光 2014 年,Google 就殺掉超過 10 億支不好的廣告,以展示對使用者體驗的重視。
什麼是糟糕的廣告?只要消費者覺得被干擾,就是糟糕的廣告。
可是糟糕的廣告是怎麼誕生的?畢竟沒有廣告主一開始就要求觀眾強迫看廣告吧?每個廣告製作人應該都希望消費者是看了廣告後,留下深刻印象,進而在社群上擴散。
事實上,蓋版廣告是廣告快速數位化後,惡性循環的結果。
早期的手機蓋版廣告以《蘋果日報》最早在新聞媒體上使用。這兩三年來,各大媒體及網路平台陸續跟進。於是廣告主選擇變多,開始比較各家媒體效益。
評估績效的方式是由第一線行銷人員對老闆呈報,以點擊率或轉換率為指標。一旦數字不漂亮,廣告主便開始施壓廣告供應平台。這時平台為了讓指標更好看,只好花招百出。不是調整廣告的形狀、把關閉頁面的「X」變小,就是把「X」放到廣告外面、製作假「X」混淆視聽等。一切只為了製造更多點擊。當行銷人員尋求數字漂亮,也失去了作廣告的初衷 ── 打進消費者心中。
此外,影音廣告崛起,更出現另一種亂象。當你在欣賞 MV、看新聞、或用 app 追劇時,無論使用何種裝置,播放影片前都會出現影音廣告。早期還有「略過廣告」的按鈕可選;近期出現「強迫看完廣告」的型式,例如去年進入台灣的 Line TV,與後來的 Yahoo Screen
現在廣告主更開始要求廣告公司:「我這支廣告拍得很好,要讓網友完整看完」、「我不要 5 秒略過,否則怎麼知道網友有沒有真的看到」、「我這是最夯的病毒影片,你要幫我達到百萬觀看數」。這些要求讓廣告人各個疲憊不堪。
為何行銷人員要如此任性?還是因為錯誤的績效指標。
當第一個廣告供應平台提供「看完廣告」才收費的計價方式,其他廣告供應商就必須跟進。於是廣告主覺得「完整觀看才計費」的計價方式比較划算,便改變績效指標。當「看完」成為第一優先,連帶扼殺及扭曲了多少廣告創意。
反觀最近臉書爆紅的「搭高捷 悠遊趣」影片。短短 30 秒的廣告,沒使用任何特效或運鏡,也沒有任何劇情;只利用單純的諧音和逗趣,即達到強力宣傳效果。好的廣告就應該觸動消費者的心。消費者有了好感和信任,才會購買產品。如果廣告一開始就惹惱消費者,又如何讓消費者喜歡?
「網路女王」KPCB 投資基金合夥人瑪麗米克(Mary Meeker)在 2016 年的媒體報告中提到:移動互聯網的廣告利用率仍然偏低,傳統廣告大部分仍是浪費。所以,行銷人應該加強傳統媒體廣告的曝光。搭配數位廣告強大的散播力和分眾力,加深消費者的印象。而不是強迫消費者在還沒理解廣告涵義前,先排斥廣告,讓一切的精心製作付諸流水!

[社群軟體] 微博由封閉轉向國際,市值超越 twitter 後將佈局拓展海外

微博由封閉轉向國際,市值超越 twitter 後將佈局拓展海外
有「中國 Twitter 」之稱的新浪微博,本月 17 日在美股股價盤中以市值 113.5 億美元,首次超越 Twitter 的 113.4 億美元。Link
李建勳:
新浪微博(以下簡稱「微博」)市值超越 Twitter 是中國網際網路的重大指標事件。2006 年 Twitter 上線,其短網誌的訊息分享模式,在部落格當道的時候吸引了眾多網友喜愛,世界各地翻版出許多類似的應用,微博就是其中之一。
地區性、多元內容、視頻直播
微博剛開始推廣時,不斷被各界當作 Twitter 的中國山寨版,但這並不影響微博的發展。中國的封閉性反而是微博生存的優勢。
2009 年,微博推出名人「大 V 認證」(類似 Facebook 的藍底白勾標章),成功吸引華人市場的明星前來申請認證。微博的使用者不再侷限於一般民眾,內容也更加豐富。
2014 年其最大的競爭者騰訊放棄競爭業務後,新浪微博事業突飛猛進,也於此年在美國納斯達克(NASDAQ)上市
微博的營運模式與 Twitter 不同。除了一樣是短訊息之外,微博在社群經營和官方認證上持續打底打深,吸引更多專業及國際人士加入。隨著中國的移動市場成熟,微博也開拓了視頻和直播的服務,產生龐大的擴散力。
據新浪 Q2 財報顯示,微博在兩季內直播場次超過 1,000 萬場,日均觀看人次 773 萬,日均觀看時長達 38.7 萬小時,證實了微博強大的社群沾黏度。反觀 Twitter 受限於 Facebook 的競爭,發展受到抑制。
走向國際
未來微博除了持續深耕中國三、四線城市外,內容型態將往「Twitter+Instagram+Youtube」的綜合體發展,越來越趨近 Facebook。儘管用戶活躍度尚未達到 Facebook 的程度,但也將往國際市場佈局,很可能隨中國南向政策拓展至海外。反觀 Twitter 沒有地區性受眾的優勢,加上其他社群軟體前仆後繼的競爭,目前股價慘跌,正待價而沽。
看著微博超越 Twitter,我們該好好思考台灣的產業發展是否也如這場社群大戰一樣失衡了。在企業轉型上,微博花了 10 年完成華麗的轉身,不斷的在產品與商業化上大刀破斧的改革。反觀台灣企業在成本結構上深耕而停滯不前,著實可惜!

2017年5月18日 星期四

【轉載】價值50億的會員生意,全家便利店把絕招全亮出來了|附全家新零售打法

2017-05-11 陳之琰 新零售智庫 微信ID: newretailinsider
通過兩年多時間的探索,全家Family Mart便利店通過一系列行之有效的方法,逐步建立起自己的會員體系,不僅打開了可能高達50億元會員生意的大門,還摸索出了佈局新零售的戰略重點,《新零售智庫》從全家的經驗中總結出以下幾個要點:
·一個目的:尋找90後“上帝”。上線顧客忠誠管理(CRM)、鐵杆粉絲經營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系,通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為,漸漸完成消費標籤。
·兩個核心:拉高客戶到店頻率,提高客單價。
·三個方法:推行積分制以提高來點頻次;“造節“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理;打通線上、線下,為會員提供更多元、更個性的產品及服務。
·一套新零售打法:OandO,及線上與線下閉環+大資料行銷閉環,實現用戶價值最大化。
文|天下網商記者 陳之琰
“2017年全家希望在1000萬普通會員裡有150萬的尊享會員!”近日,在由中國連鎖經營協會(CCFA)主辦的“2017中國便利店大會”上,中國全家Family Mart總經理朱宏濤如此宣佈。
“尊享會員”是全家於2016年推出的百元年費會員計畫。據朱宏濤介紹,經過一年的運作,尊享會員客單價已達24元,是非會員的兩倍;到店頻次較普通會員5.6次/月的基礎上也提升了2.33倍。這意味著,150萬尊享會員背後是一盤價值超過50億的便利店大棋。
從新零售概念誕生起,圍繞消費者體驗、線上線下融合的“會員運營”就成為新零售概念中被業內頻頻提及的重要元素。
那麼,從2014年起發展會員體系,到今天盤算起50億元會員生意的這家日資便利店代表——全家Family Mart,在中國究竟是如何運作會員的呢?
一個目的:尋找“90後”上帝
“顧客是上帝。可上帝在哪裡?”會員體系建立前,全家面對的是傳統零售業普遍的模糊客群。在朱宏濤口中,促使全家去做會員體系的初衷很簡單——尋找上帝。
目前,全家29.4%的消費者是90後到95後群體,而1980年以後出生的消費者占比高達92.2%。所以,更具體而言,全家找的可能是“90後”上帝。
2014年5月起,全家陸續上線顧客忠誠管理(CRM)、鐵杆粉絲經營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系,力圖尋找自己的“上帝”。
其中,CRM系統通過大資料集中分析“‘上帝’的RFM值”,即“多久沒來(recency)、來幾次(frequency)和花多少錢(monetary)”三個問題。
在最初半年期間,全家髮卡數249萬,實際有效註冊會員208萬。這讓全家知道了消費者到底是誰,還知道了Ta的電話、性別等相關資訊。並通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為,漸漸完成消費標籤。

全家的會員標籤體系
三個方法:積分、造節、OandO
回答了“上帝在哪裡”的問題後,針對“上帝的習慣”,全家開啟了會員運營活動。
第一個抓手是積分。全家取代此前的“折扣”而採用“積分”方式,讓消費者知道自己還有錢在便利店,從而提高用戶來店頻次。會員制度上線半年後,全家積分總數達9.1億分,平均單店送出日積分約為3710分,兌換分數2.1億分。
在全家推行會員積分制的第一年,其會員黏性明顯提升。會員消費占比從0%提升至23.5%。會員每月到店頻次是5.25次,客單價達13.5元,高於非會員客單價2.1元。
會員運營的第二招是從互聯網零售學到的“造節”。2015年1月起,全家在“顧客口袋裡有錢,便利店業務最好成長”的每個月第二周的週五打造“瘋狂全家日”,針對90後客群期望“好玩”的消費心理,訂制與IP、電影相關的主題活動,刺激消費者購買只有在全家才能買到的“好玩產品”。
2016年,全家又推出“瘋狂星期三”,以期在週末消費高峰之外,通過節日增加消費者到店頻次。同時,“瘋狂星期三”設定滿20-25贈送積分的機制,也有效地提升了消費者的客單價。
朱宏濤舉例說,當一個消費者買了22塊錢的時候,當店員對顧客說“滿25塊錢送1000積分,即送10塊錢”的時候,超過90%的客戶都會回去找商品湊齊25元再結帳。
在2016年推出尊享會員的同時,全家也上線了會員運營第三式——Online and Offline(線上加線下)。通過“甄會選”線上商城,專為會員提供更低價、更多樣的線上商品。
“有了100元的年費,我們就可以把商品毛利率控制在10%以內,在更利於比價的線上環境中,甄會選的商品就更有競爭力。”朱宏濤說,“同時,我們鼓勵消費者線下提貨,實際證明,線上下提貨的消費者中又有50%的人會在便利店同時進行購物,又增加了線下的銷售。”
兩個核心:拉高頻度+提高客單
面對全家越來越多元化的會員活動,朱宏濤認為其內涵卻萬變不離其宗——“左打來店頻次,右攻會員客單”。
“3公里範圍內的人口水準一般不會有大的變化,為什麼便利店的密度卻可以更為密集呢?答案就是消費者來店頻度。從一年一次到每週一次,頻度增加了就可以增加店鋪密度。”朱宏濤說。
在“2017中國便利店大會”上,朱宏濤也首度對外分享了全家會員運營為實際零售帶來效益的資料答卷——尊享會員資料顯示,花了百元年費的會員消費大概是一般會員的2.66倍。他們的每一筆客單價是普通會員的1.14倍,是非會員的1.66倍。同時,每個月到店頻次是普通會員的2.33倍。

被全家稱為會員“身份象徵”的尊享版集享卡
更為重要的可能是,會員運營的思路未來還將會改變全家的整個組織評價體系。
朱宏濤說:“我們也在重新思考,未來做預算可能不再看單店來多少人,而是要計算會員的ARPU值(Average Revenue Per User,每用戶平均收入)。當便利店可以計算出一個會員產值,或者一個會員一年的貢獻的時候,門店的盈利能力和未來的發展能力就是有潛力和價值的。”
全家的新零售打法
會員體系建設讓全家逐步具備了打通線上線下客流(OandO)和大資料行銷的能力,而在頂新國際集團便利、餐飲連鎖事業新零售事業群執行長胡興民看來,這是全家新零售戰略的重點。

OandO閉環




全家新零售的OandO閉環
胡興民認為,目前消費者的消費行為可以分為個人臨時性消費和家庭計劃性消費兩類。為了擴大消費者需求、提高日商(單日營業額),如何在滿足消費者個人臨時性需求之外,增加一個Costco,滿足其家庭計劃性消費就成為全家未來的空間。
前文所述的甄會選會員線上超市,通過店內掃碼直接連到線上超市。“當客戶有更多選擇的時候,就有可能到你這裡來。”胡興民說,“甄會選主打精選超市,更針對會員需求。”
當會員完成網上超市購買之後,甄會選的“線下提貨免運費”的策略(全家送貨上門有一筆固定的配送費)促使消費者到店內取貨。
“一方面降低物流的運營成本,另一方面還可以實現引流。50%的自提的人還會繼續在店購買。”胡興民說。
2
大數據行銷閉環
全家以建立會員體系為基礎,打通線上與線下的會員資料,並將這些資料納入到大資料的分析框架中,從而進行精准行銷。
胡興民在現場為便利店從業者展示了全家的會員標籤,從身份象徵、生活風格、消費行為、社交行為、商品偏好到到店行為R(間隔)F(頻次)M(花費)值,不同的會員將產生138萬種不同的標籤組合。
“當你走到收銀台前,店員就已經知道了你是誰。他問你‘是否要買一個麵包’,而非‘是否要搭配一款咖啡’。這背後,都是收銀機上給出的標籤提示。”胡興民說。
同時,大資料還能夠在不騷擾大量客戶的同時,實現精准行銷。節約了成本。
跨界積分通兌、建立生態圈
全家的會員體系建設過程,實際上是以會員和積分為核心的C2B零售改造道路。
胡興民說,全家新零售的下一步的核心是“合作”,“建立全中國最大的生活生態圈”。
簡單來說,在全家花費三年時間培養起會員及其積分習慣後,這家日資便利店開始謀求會員與積分更有效利用的可能性。如何讓這些積分不僅在全家及集團內兄弟企業內流通,而成為“像美金一樣”的通用貨幣,是未來全家最想要回答的問題。
當然,這也需要其他行業的回應。
頂新國際集團便利、餐飲連鎖事業幕僚長張起華說:“積分也是一種商品,對便利店來說累計積分有先天的優勢,因為便利店足夠滿足剛需和高頻的特點。但同時,積分也有局限性,它需要流通的場景,並且流通性越高越好。我們希望積分可以和生態圈的打車、航空、遊戲等各種產業合作、互換,提供消費者更好的兌分場景。