OMO創造商業轉型新商機-檢視5步驟，邁向商機新高峰

21世紀的到來，隨者數位載具的普及和網路世界的發達，每一個企業主對於商業轉型的急迫性與日俱增，市場上那麼多數位工具各有其優點，企業主明知道數位行銷是趨勢是浪潮，卻無從了解自己的商業是否該選用哪一種數位行銷工具來協助自身企業轉型或創造新的商機。

從產業看虛實融合

加上2020年初的疫情關係，各行各業發展更有如雪上加霜的受到重擊，許多新模式得嘗試打破了學習的適應期和風險考量，再不得允許失敗中進行，如食品餐飲業搭必須上架於美食外送平台那怕高額的上架費，為了能夠負擔和因應疫情的發展關係，只為了有銷售單量；如百貨零售業必須檢視CRM的分眾下是否能夠滿足不上實體店也能進行銷售，只為了拓展實體商品和庫存銷貨，換取能實質掌控的現金流，度過這一次嚴峻的疫情；更別說航空業、旅遊業、民宿飯店業需要靠休閒消費財才能進行運營！！

OMO五點檢視，創造體驗流程新商機

大型企業或許再疫情前可能已經進行商業轉型，隨者近年來國際間數位轉型浪潮和政府各政策推動商業轉型下，或許可以減少損傷和補助及協助，但台灣畢竟經濟主體為中小企業主為大眾，那該如何趁這一次疫情危機中減少最大的傷害下進行轉型或藉由0M0模式創造新商機呢？！

0M0(Online-Merge-Offline)：

以人為核心，從購物體驗、消費服務與管理流程虛實合一搭配數據，創造連結。

OMO特性：

1. 線上線下的流量將雙向交織，O2O模式是單向的從線上到線下，OMO模式下，線上與線下將雙向交織，互相導流

2. 線上線下相互賦能，體驗相互交織。藉由線上數據分系，提供線下更清楚的消費輪廓。

3. 產生去中心化行為，從中產生社交化的商業形態。消費者在場景中產生購買需求，並通過社交、推薦的方式完成交易。

4. 企業主將擁有線上線下一體化的營運和社群服務體系。部門融合(合作)，服務銷售對於消費者而言是一體系的關係，隨時隨地都能和企業主發生關係。

5. OMO可以創造更多的消費場景和新消費者名單，進而商業轉型創造新商機。

建勳認為，從OMO的特性中，企業主就可明白這次是最佳商業轉型的契機，只要明白，最壞的時機最好的打算，創業最辛苦的開始都熬過，凡打不死的必當使你茁壯！那該如何運用OMO模式幫助自己度過難關和商業轉型呢？

中小型企業主可分為網路(虛擬)和實體(店面)著手，以下有五點供您進行參考：

第一點：釐清銷售和行銷這兩種的目的，從中找尋產品與客戶的需求缺口，若實體停滯不前，則前往網路(虛擬)進行拓張品牌曝光、聲量累積或廣告投放，若網路業績漲幅不大，則增加宅配包裝內的誘因及DM宣傳和活動玩法，要記住一點，商品都進駐到消費者家了，除了消費者購買的商品外，宅配盒內更要思考如何創造第二消費價值(曝光、廣告…等)。

第二點：檢視現在的競爭同業所做的項目，新業者的進入網路和實體偏重哪一方，消費者是否有替代自家商品的行為(市場從沒飽和，只是重新分配)，產業鏈中企業主屬於哪一個區塊，最怕有單沒貨，有貨卻又沒單的窘境。

第三點：實體業者要思考現階段網路的定義為何！若實體式銷售，那網路的行為建議先為品牌曝光和舊客戶喚醒及淺在客戶培養，如外送平台抽趴過高轉換成行銷曝光為第一目的，成本思維將會有所不同。

第四點：用OMO創造多種思維，1.平台思維2.傳播思維3.移動思維4.免費思維5.用戶思維6.創新思維，以下為各思維說明。

1. 平台思維：結合既有的平台，進行提升服務品質和便利性，如我的商家

2. 傳播思維：提升曝光率和指名度(記憶點)

3. 移動思維：產生能見度，提高黏著度

4. 免費思維：用數位工具，吸引客戶上門

5. 用戶思維：評論累積和推廣文章建置便於搜尋和參考

6. 創新思維：滿足需求，讓客戶感受到和其他競業有所不同

第五點：扣除關店和負債的風險考量，若進行商業轉型時，最壞的打算除了獲利變少外，就該打膽的嘗試創造新商機的可能，扣除成功轉型增加獲利外，最能增加的就屬經驗值累積和淺在消費者的拓展。

商業轉型不只是口號，藉由數位工具和消費者軌跡搭配，更是一種延續企業發展和找尋新營利模式的最佳方法，當然轉型是一種很大的工程和決心，但步進行第一步則沒有任何機會，筆者希望藉由以上五點的建議，在此2020的變化中，協助企業主創造新商機。

給金門業主的一些數位經營方向。

時代在快速的轉變當中，過往熟悉的商業模式並沒有落伍或消失，而是新商業模式藉由數位、跨境和二代接班(青年創業)，推陳出新造成消費人口的流失，此時別慌或者迷失原有的方向，企業主們可以藉由官方資源如：金門創新園區最了解金門需求的單位協助，企業遇到危機最擔心是近廟欺神，找遠方的協助而忘記了就近可以快速輔導幫忙的單位，造成協助不到位更造成嚴重的企業危機！

那今年初的疫情造成大小三通停滯，消費市場萎縮該如何進行調整呢？

首先市場結構從苦至今只有重新調整並不會大規模的萎縮，若萎縮就可能是在經營策略上偏重一偶，造成經營上的破口，此時遇到危機，先思考本身的現金流(建議營運金流保留3個月較為保險)，再來思考企業根本最穩定的創造現金流的商品是否營業額下滑，對企業內部思考加深曝光消費者記憶點，接下來幾點可於疫情階段檢視：

1.        營層面上是否網路評論有無好好經營，評論是消費者目前最直接願意消費的點

2.        企業品牌是否有強烈的記憶點標記和口碑，若無可以建置簡易的網站和網頁供消費者搜尋

3.        釐清商業的上中下游結構，思緒一個月須要花費多少經營成本，從營運中存下(花費)定期的宣傳(行銷)費用

4.        實體業者，把外送當成是行銷宣傳曝光，有一好無二好，別太強求折扣，階段性的搭配外送服務，深入消費者居抓家當中。

5.        進行可網購或跨境的商品包裝，搭配縣政府相關的合作服務，先將商品進行上架，待後續於金門創新園區(卡士達創業加油站)，找當地的顧問和行銷協助。

6.        最後，危機就是轉機，能夠將一次次危機都成撐過的企業主，將會獲得永久性的規模和成長，風險管控確定，趁這一次疫情空檔把企業調整成未來想要的企業2.0，待疫情緩和或結束，將會是企業快速成長的果實地基。

希望以上兩個方向，能夠祝金門的企業主們，渡過本次疫情的傷害，

企業網路化了嗎？ 虛實整合才可以迎接任何的可能性變動！

2020年已經進入第二季，隨者數位5G的來臨和跨境電商普及，企業主迎接而來將會是最快進入全世界的市場。

但傳統產業的企業主該如何做，才能借由數位網路的便利性和跨國性，踏入這一個龐大卻無法預估的市場呢？而想要進入數位網路的傳統產業企業主是否需要花費大筆的行銷預算和建置費用才能開始網路化？

以下幾點評估提供給傳統產業的企業主評量，思考是否需要

1. 自身的商品族群是否已經老齡化，想要接觸新族群

2. 自身的商品供應鏈需要跨國合作操作，用網路找尋合作

3. 自身的產業環境已經有網路公司深入搶攻市場，擔心被淘汰

4. 自身的產業面臨二代接班或找尋不到青年世代，人才碰上斷層

5. 自身的產業需要搭配政府相關計畫拓展業務，需要拓展新市場

6. 覺得目前的營業額還沒到達極致，想賺取更多

7. 覺得目前的操作想藉由網路達到會員分析，希望有數據分析

8. 曾經有花過數位相關預算卻沒有如預期發展，但還想再次進行者

以上八點雖不是最完善的評量，但可以供傳統產業企業主參考是否需要數位網路的虛實整合，達到自身企業迎向下一個世代發展。

那該如何做呢？以下幾點供傳統產業企業主參考。

尚未有數位網路的店家

1. 若您是實體店家，請著重於LBS區域範圍的推廣，加重實體體驗；反之，若您是數位單位，則建議快閃店或加強實體曝光，與消費者在現實生活中增加接觸增加黏著度。

2. 搶消費者眼球關注為最主要的第一步，若已經有會員使用者，建議在系統內置入遊戲機制加深和會員的黏著度，或許可以減少消費者被競品吸引走。

3. 加重會員深度推廣和福利好康釋放喚起會員和會員間的連結。

4. 網路的廣宣和工具應用，重要的不是行銷花費，重要的是如何面對這些通路的消費者，如何溝通。

5. 可以搭勢創造出一些產業共鳴議題，建議加深關注Focus(焦點事件) +商務(Online「FB分享」 to offline「通路」)，可在網路中被關注。

6. 找尋封閉式社群養成(如：團媽、有分潤機制的組織..等)將會是最小的成本換取最大的數位轉型操作。

7. 別過於依賴數位工具，若是產品導向的，最終產品至上，做不好產品，網路可以幫忙擴散，負評亦如是。

已經有投入網路的店家參考

1. 思考整體的實體和網路的搭配，整合體驗路徑 完整走完消費體驗，才能留下數據。

2. 避免虛實踐踏 讓消費者線上、線下，感受零落差，網路和實體的搭配來自於虛實互補，千萬別訂價有所差異，若需要區分價格，可以把網路、行動APP和實體當作三個通路進行操作。

3. 在數位的世代，懂得聯手才會有好的機會，在此建議聯盟式電商或本身世平台業者缺廠商進駐，可以思考何做，靠導購、會員共享，讓能量極大化，雖然聯盟式或平台業者可能抽趴過於高，但若當做合作是行銷廣告曝光操作這樣就會是另一種經營思緒的參考。

那該如何找尋恰當的數位行銷合作夥伴或人才呢？

以下是幾個建議供傳統產業企業主參考。

1. 找尋懂跨界的單位進行配合，而這個跨界不單是網路和實體，而是產業曾經跨界並且實際執行過的單位；這類單位洽能換位懂傳統產業企業主所擔憂的。

2. 能明白大眾個人化銷售 " + " 忠誠計畫 "=跨界娛樂（遊戲）化行為的人；這類人才能實際協助傳統產業企業主進行會員凝聚和數據累積。

3. 別只相信數位廣告帶來的轉換率，要找尋懂媒體宣傳和文案操作的單位來進行網路和實體組群懂得話術操作，已增加消費者共鳴。

以上三點供參考，那該如何設定預算規劃呢？在此建議將年度營業額十分之一做為進入數位網路操作可接受的額度費用，數位網路操作非一朝一夕可完成，這是門長期需累積的項目，若非真心想踏入，在此建議可先思緒文章前面所述評論。那我是中小企業主，若沒有預算編列是否就無法接觸網路？在此建議可以進行文章的撰寫累積被搜尋的可能或花時間接觸Google相關的服務如(我的商家)，已目前市場搜尋的大宗市場為Google。

最後請各位企業主思考，思緒虛實整合帶來的成長或衝擊，因為載具的普及造成了消費習性的變化，所有的企業主都需要「載體」來創造出與消費者共融的路徑，否則企業若沒有「數據」分析，將無法發現忽然消失的「收入（客群）」從何離開？！ 產生了黑洞將無法填平！ 而實體店面，沒有「載具」深入消費者日常，碰上這次「全球性疫情」，營業額堪憂不說，有可能一夕間消失都有可能的啊！！ 希望本篇文章能夠給予ㄧ些方向，走向虛實整合的這條路上。

不要忘記第一個給你機會的人

是否期待那些可以幫助你的人不管順手、義務或者有代價的幫而不幫你，而覺得對方狠心？要想想過往有沒有在能感恩能回饋時對外說明，行動表達和傳承這種機會？！

我想多數人總是抱持著，我幸運、我帥氣美麗或者又認知對方不缺這一次協助反正又不花力幹嘛不幫，這些不幫可以幫的人真可惡，而幫助你的人應該幫你，你還沾沾自喜。

身旁或多或少都有人闡述這些故事吧？！想說不要成為忘記給予機會的人，

實際上都要有結果站穩，因為佔便宜，卻賠掉了這些後續可能再次幫忙的貴人和可能因為年紀更大傷害更大需要人協助的機會...

本文開始

我們哪需要敵人？最常打敗你的人往往是自己。因為不夠瞭解，而不相信自己辦得到。因此當你有天突破挑戰，請不要忘記當初第一個願意給你機會的人。他比你還相信你辦得到，這是多難得的信任，是連自己都無法給自己的。

曾有過這樣的經驗吧？

面對一個難得的機會，可以去完成一件自己從未嘗試過的大事。

大部分的人第一個浮現的念頭，難免都是：「我？行嗎？為什麼是我？」

最常打敗你的人往往是自己，因為我們很常懷疑自己、更常輕輕鬆鬆就縱容自己、放自己一馬。

我怎麼可能辦得到？

明天再開始做運動。存夠了錢再去旅行。有把握了再去告白。工作混過去就夠好。語文太難了學不會。

這些念頭都來自你的腦阻止了你的行動，我們哪裡需要敵人？我們往往都是被自己打敗的。

面對未知領域的恐懼，會蓋過挑戰自己能力的亢奮嗎？

你會說服自己毫不猶豫抓住機會，還是留在舒適圈裡，繼續做著那些很有把握卻日漸無聊的事情呢？

在成為今天的自己之前，我們都曾有過那段慌張失措的歲月。

對自己的不夠瞭解而產生不信任感，沒有辦法相信自己可以做到很多事情，那些現在的我們回頭再看已經是駕輕就熟的事。

也曾以為安於現狀就夠好了，但總會有些人看見你的可能，並且給你機會要你再發現自己更多的可能、挑戰你的極限。

願意承受這些挑戰，去嘗試的自己固然很勇敢，但在咬著牙關熬過試煉，終於成功地辦到了之後，更該感謝的是―當初，第一個願意給你機會的人。

渴望被發現、等待好機會的人比比皆是，為了這一刻的到來，他們可能遠比你做了更多、更充足的準備。

其實，這個機會不見得要給你，但他給的不光只是一個機會，他還給了你信任。

要知道在給出一個機會的同時，賭上的是自己的聲譽，賭上的是自己的信用。

如果你沒有辦到、沒有確實把握這個表現的機會，你的損失頂多就是證明了你不是那根蔥，你沒有那個能力，只好再退回原地繼續沈潛、準備。

但，對他來說，你的失敗除了表示他識人不清、看人的眼光失準、還賠進了他自己長年累月的可信度，這風險可謂不小。

累積自己實力的過程，同時也在提昇自己的被利用價值。

可以被人利用代表你有一定的實力與地位，那代表了這些年來的努力與累積被肯定。

當我們願意試著換個角度想：「利用」只是「幫忙」的另一種說法，少了些迂迴，的確直白到讓有些人感覺並不舒服。

只是，說穿了每個人的人生都需要利用別人，每個人的一生也都利用過別人。

當你終於成為了可以被別人利用的人時，請回過頭來，你永遠不該忘記第一個願意給你機會的人，他比你還相信你辦得到，這是多難得的信任，是連自己都無法給自己的。

本文摘自悅知出版《那些年，我們都學著自己長大》

連LV、Chanel都跑去拍抖音！內行人解析短影音「魔性吸引力」，整個社群習性都被改變了…

2018年最夯的APP軟體之一相信讀者一定不會懷疑抖音，從2016年9月抖音正式上線。2018年第一季下載量4580萬次，正式超越臉書（Facebook），成為蘋果App Store全球下載量最高的應用程式（App），2018年7月，抖音首度公布全球月活躍用戶數超過5億，《經濟學人》更指出「這對中國的App來說相當罕見」，在這之前，全球僅六款App達此數字，分別是臉書與臉書旗下的Messenger、WhatsApp、Instagram，以及騰訊的微信、QQ。

   到底抖音有什麼魔力可以讓人如此吸引，還記得諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙在對當今經濟發展趨勢進行預測時也指出：“隨著訊息的發展，有價值的不是訊息，而是注意力，這一部份抖音紮實且快速的針對行動載具普及化的市場在抖音APP內搭配民眾耳熟能詳的音律瞬間在短短的十五秒內造成全球消費者的目光黏著，不只滿足了民眾網紅的隱，更探索人性隱私的一面。

更特別一點在於眾多APP當中抖音甚至朝有目標性的品牌操作規劃，這部份從媒體斗大標題『時代廣場跨年抖音擠下東芝』和Dior、Chanel之後，Louis Vuitton及LV也再抖音內錄製影片就可以知道，拉回台灣更別論在台灣的2018新北耶誕城再實體設攤直接的貼近台灣民眾，讓民眾直接錄製抖音再平台中分享，但這和社群習性轉變有何關聯呢？

   筆者認為，抖音這類的APP造成了幾個現象，娛樂抖音化，這從許多華人明星紛紛開設抖音頻道就可略之一二，這塊網紅youtuber有點不太同，網紅youtuber多數有特定主題需長期經營，但抖音網紅只需盡情揮灑想像、展現自我，也因為如此許多中國音樂音頻瞬間再台爆紅如：海草舞、我們不一样、學貓叫和9277…等歌曲，這些都無需經過傳統媒體曝光或審核，瞬間的進入台灣娛樂市場，更別說中國藝人直接再抖音平台中散播到民眾當中，如：北島施、馮莫提、白小白和孫語賽這類歌手，而抖音習性轉變也間接的炒紅過往台灣音樂歌曲和歌手，如：賀一航、愛情恰恰..等；更別說抖音內的歌曲再youtube頻道內有眾多歌曲破百萬觀看過，這再台灣娛樂產業中沒有投放預算都是前所未見的。

    因為抖音造城的社群習性轉變，讓許多娛樂產業的操作瞬間改變，我們不能無視而是親身的參與，從2018年九都大選北高雄兩市當選人柯文哲和韓國瑜皆在此錄製影片就可知民眾在哪，就要快速轉變在哪邊。

   從以上的說明可以得知再2019年這類的軟體將會越來越普及，但台灣的娛樂產業是否能對應反映？值得我們好好深思，若懂得用這類平台的社群習性，或許娛樂更自由多元的台灣，更能借力抖音這類APP軟體當中！

從小米、Amazon、Mercari發展看PChome商店街下櫃後轉型網路新創公司的全新價值

截自今年數位電商圈最大的事件當屬PChome家集團(以下簡稱P家集團)所屬PChome商店街下櫃一事，多數人從媒體新聞報導中得知似乎下櫃原因為新加坡商SEA集團旗下蝦皮購物進軍台灣造成經營上的傷害，但隨著本月P家集團創辦人詹宏志先生於創業小聚分享到對蝦皮購物進軍台灣的看法，在蝦皮來台展開業務以及持續砸大錢免運補助的同時，詹宏志觀察在所有P家集團平台相關數據並沒有掉的情況下，一開始似乎不知道要從何去正面迎戰，但隨著時間拉長，雙方歷經免運補貼戰之後，詹宏志認為平台戰就是要打資源戰，了解資本市場的玩法，角度從「Come to terms with your enemy.」擬定策略並且對投資者說好故事，旗下的平台更有發展性，並不會輸給新加坡商SEA集團所操作的蝦皮，因為P家的優勢在於可從台灣立基，帶動台灣成功經驗出發前往東南亞，主動的出擊掌握市場，方向在未來的營運策略將從日本新增1000萬個物件、4000萬個美國物件，再加上原有的台灣物件5000萬，全部上架到東南亞的P家平台，讓其擁有1億個外來物件，成為最大的交易通路，更因為如此，有更好的合作彈性和投資誘因。

而下櫃的P家商店街，因為沒了金管會上櫃相關法規的包袱，藉由P家集團原有的優勢「內部各項金流、物流、數據資料和各項營運工具的服務串流…等」，加上商店街目前現有的交易金額更具備市場募資競爭力，而這一部分從詹宏志本月8號拿日本行動電商新星Mercari來相對照，Mercari已於6月19日在日本IPO，每月的成交金額 約台幣100億，目前市值高達台幣2,000億，以同屬C2C平台的商店街個人賣場現在的發展規模及成果來看，單月40億以上交易金額，與Mercari相同的新創公司角度看待，市值預估金額也可達1,000億，個人賣場的未來發展更是值得期待；另一部分據亞太知名網路和高科技行業諮詢機構灼識諮詢（China Insights Consultancy，CIC）最新報告指出，台灣4家電商品牌，其中排名第一的PChome 商店街在2018年的第一季C2C行動電商市場佔有率近51.6％ 的GMV（網站成交金額），達到127億元。其他電商品牌的市佔率排序為蝦皮拍賣Shopee（40.1％）、旋轉拍賣Carousell（3.0％）及樂趣買Rakuma（0.2％）。

更能看到P家集團旗下以行動商務為主的商店街個人賣場更具備其市場優勢。

儘管PChome 商店街個人賣場是4家電商中最晚進入行動領域的，但其2017年4月發布的APP和行動端網頁已經讓該公司在業界所有重要的表現指標中，處於領先地位，其中包括網站交易金額、訂單總數、日活躍用戶數、上架產品數和超商取貨付款次數，這些數值再再顯示下櫃後的P家商店街顯得更具投資的價值與廣大發展空間。

目前台灣股市投資人對於網路產業甚至新創公司評估發展，還是停留於觀察財報虧損與獲利的角度評估，試想目前海外的新星獨角獸公司哪一個是瞬間獲利的？以大家耳熟能詳的亞馬遜Amazon.com為例，不也賠了十幾年才成為現階段的網路巨獸嗎？！但跳脫出損益的零售模式來看，亞馬遜Amazon.com價值的地方，或許是會員習性和大數據衍生的AI模式，亞馬遜Amazon.com已經非一開始經營書店為主的平台，這個例子告訴我們，如果只關注營利情況，是沒有辦法判斷一家公司是否在為股東創造價值，因為數位世代下，隨時都在變化，都在市場革命，重要的或許不是檯面上的獲利，重要的或許是檯面下的那些數據和未來發展性…

以上是歐美的情況，拉回亞洲市場看待小米上市為例，若從財報看，為何那麼多國際投資者會如此有興趣，小米從市場耳熟能詳的智慧手機大廠，慢慢轉型小米生態圈，試想當一間硬體公司轉換成大數據和軟體為主的公司，後續的衍生和發展是多麼讓人有無限的想像，更別說在中國和印度兩大人口市場佔有其一定的定位，若後續上市產生更多資本灌注，是否又能做更多更大的經營佈局呢？

也許，當我們真正的去意識到市場不是只有台灣，台灣就會成為「真正」包容和充滿新創的環境，今天如果把創新擴及更大範疇，這已非一間企業能承受的，這需要政府和社會打從心底需要創新，因為跟不上時代節奏；產業需要創新需要更多國內和國外的活水灌注，並且一起合作，因為可能以前成功的方法，成為現在失敗的包袱；我們媒體需要創新，因為工具和習慣改變，經營和玩法以不同了。拉回台灣P家集團旗下的PChome商店街下櫃後，是否更有彈性和其發展呢？或許因為海外市場的經營衝擊，雖造成些許傷害，但在行動世代下，高速發展和跨境習性的推波助瀾下，商店街難道下櫃就無法翻身嗎？因為下櫃更能從海內外吸引更多資金，因為下櫃更能無包袱吸引海內外人才共同打拼，因為下櫃更沒有侷限的活動廣告大展身手，因為自我認知不足，才能更捫心自問正式開放、多元和包容(融入)或許我們看待商店街下櫃有太多傳產公司下架包袱的因子還存留著在我們的思緒當中，若今天發生在其他國際市場中，是否會得到不一樣的聲音呢？

PChome商店街下櫃，以網路新創公司態勢積極轉型，這將是P家集團商店街在台灣現實資本市場環境限制綑綁下及內部變革中所看到與找到自我生存擴大機會的最佳實例！

從PChome商店街與蝦皮之爭 談行動世代下的分工平台VS一站式平台

各位讀者好，近期P家集團和新加坡商SEA集團，因第一季財報曝光，造成熱烈的探討，財務數字面筆者就不多加撰述，由更專業的財經背景和媒體探討，筆者針對市場上雖屬電子商務平台的經營經營模式來探討，在歷史背景、經營層面不同的情況下，在行動世代中，SEA集團所屬的蝦皮購物採一站式方式，率先搶得市場消費者習性，至於老牌的P家集團雖然採分工式，初期雖在系統介面、政策補貼上及行銷操作上處於劣勢，但在18年第一季財報公布後，陸續有同業針對蝦皮所公布的數字產生質疑，不管從商品數量、APP下載數及一站式和分站式比較，都呈現兩者營運操作模式上的不同。

從C2C起家的蝦皮，在台灣市場開始用補貼運費玩法搶得名氣和大量消費者市場下載，後於18年成立B2C蝦皮購物平台吸引店家進駐，並且大打台灣24小時購物的PChome網家集團，看似一步步的攻城掠地似乎有進展，但在行動APP市場上消費者真的需要嗎？從C2C轉換成B2C的習性上看，似乎消費者在找尋商品多半找尋不到，而24小時運送又諸多區域限制，雖然在新聞發佈上看似逐漸成長攀高，卻不及在經營方針確實並且採分站式的電商平台如：PChome、MOMO購物及Yahoo購物，來的讓消費者找尋商品信心更足夠。

筆者認為C2C的平台在於給予賣家和買家商品小量上，有足夠的即時和新鮮性，尤以行動普遍方便的市場，更能造成行動上產生的破碎性時間讓民眾更熱愛；但當市場逐漸走向B2C市場後，商品的多樣準確性，商譽、品質管控、退換貨及倉庫運輸上與C2C操作上截然的不同，這可以從亞馬遜和阿里巴巴經營上不輕易將B2C營運模式混C2C模式可以觀察到，更別說在使用者體驗強烈的行動手機上，要如何輕易區分B2C2C的模式。

全球的電商網站都有其發展的主軸營運模式，Amazon以B2C自營商品為主，雖然近期有開放平台讓Seller銷售商品，但主要仍以自建倉庫經營B2C為主，二十年來持續追求營收成長。而ebay與阿里巴巴都只作平台服務，提供個人銷售或企業開店，不經營直營的商品，平台都是提供服務的角色，這種模式因為都以網路上小眾為主，因此追求物件數及成交金額，這幾個大型平台物件數都上億計算。在電商網站的評量上，應該探就其網站對於核心發展的主體或提供的服務，來討論整個電商平台的內涵，包含服務的廣度及深度；而不該單單就一站式或分站式的二分法來評論平台經營上的好壞。

一個上市櫃公司的好與壞，有許多股東、經營層面和營運團隊所無法對外描述的操作邏輯，筆者不是經營團隊，從媒體公布的資訊中，往往有許多是霧裡看花的情況，先請讀者們放下看戲的心態，或許我們正參與一場台灣本土與跨國 經營習性的轉變進化；若真的要比較C2C操作，筆者從PChome商店街個人賣場和SEA集團的蝦皮購物作為比較較為客觀；從去年的電商補貼大戰，到今年急轉直下新聞圍繞者PChome商店街下櫃的消息，到對手蝦皮母公司SEA集團今年第一季賠了2.1億美金；一個是從資本市場回歸經營自主化挾帶母集團在台灣經營數十年的優勢去迎合市場，而另一個在全球佈局大燒行銷預算操作，雖然成功上了美國股市，但從財報上目前卻尚無賺錢，筆者想請大家思考從來沒有一位經營者是為了賠錢而去成立公司的吧？看來雙方都有其後的布局操作。

筆者認為雖然PChome商店街下櫃了，但沒有了金管會的管制，未嘗不是壞事，因為下櫃更能在操作上沒了包袱，雖然系統介面上還有更大的空間改善，但在分站式的操作下，反而更能挾帶母集團原有的優勢，也因為這等原因或許更能貼近台灣市場的大眾；至於蝦皮購物在使用者經驗和介面上雖時常調整，但在商品管控和一站式的購物流程中還需要教育兩方(B2C和C2C)的差異，筆者相信沒有人會願意在同一平台上買到總代理和平行輸入的商品，當商品不幸出現問題後，那維護該找誰處理呢？這可能衍生後續的消費糾紛吧。

最後，筆者想表達在台灣我們或許看到了一站式購物的平台的好，但任何事情都是一體兩面的，分站式平台或許無法和一站式一樣一個介面包含全部，但在各取所需的商業市場，目前尚未被淘汰代表在跨世代都在使用行動手機的年代，未必一站式購物可以滿足消費者想要的吧! 套一句大家耳熟能詳的諺語，青菜蘿蔔各有所好，若真的不好，市場必然會有機制去淘汰才是，何須把兩種不同的平台放在一起探討呢？

如果蝦皮是把全球各種電商營運模式集合於一站，那它將以何種模式為主體?在整個公司經營的資源分配又會以何者為主?

要作到三種模式並不難，難在當競爭對手都深耕在電商各領域時，蝦皮的大集合只是表面，並沒有足以匹配的內涵，也因為只有外表，才會出現只有不到一萬項商品，卻喊出令人質疑的全台第一電商。