不要忘記第一個給你機會的人

是否期待那些可以幫助你的人不管順手、義務或者有代價的幫而不幫你，而覺得對方狠心？要想想過往有沒有在能感恩能回饋時對外說明，行動表達和傳承這種機會？！

我想多數人總是抱持著，我幸運、我帥氣美麗或者又認知對方不缺這一次協助反正又不花力幹嘛不幫，這些不幫可以幫的人真可惡，而幫助你的人應該幫你，你還沾沾自喜。

身旁或多或少都有人闡述這些故事吧？！想說不要成為忘記給予機會的人，

實際上都要有結果站穩，因為佔便宜，卻賠掉了這些後續可能再次幫忙的貴人和可能因為年紀更大傷害更大需要人協助的機會...

本文開始

我們哪需要敵人？最常打敗你的人往往是自己。因為不夠瞭解，而不相信自己辦得到。因此當你有天突破挑戰，請不要忘記當初第一個願意給你機會的人。他比你還相信你辦得到，這是多難得的信任，是連自己都無法給自己的。

曾有過這樣的經驗吧？

面對一個難得的機會，可以去完成一件自己從未嘗試過的大事。

大部分的人第一個浮現的念頭，難免都是：「我？行嗎？為什麼是我？」

最常打敗你的人往往是自己，因為我們很常懷疑自己、更常輕輕鬆鬆就縱容自己、放自己一馬。

我怎麼可能辦得到？

明天再開始做運動。存夠了錢再去旅行。有把握了再去告白。工作混過去就夠好。語文太難了學不會。

這些念頭都來自你的腦阻止了你的行動，我們哪裡需要敵人？我們往往都是被自己打敗的。

面對未知領域的恐懼，會蓋過挑戰自己能力的亢奮嗎？

你會說服自己毫不猶豫抓住機會，還是留在舒適圈裡，繼續做著那些很有把握卻日漸無聊的事情呢？

在成為今天的自己之前，我們都曾有過那段慌張失措的歲月。

對自己的不夠瞭解而產生不信任感，沒有辦法相信自己可以做到很多事情，那些現在的我們回頭再看已經是駕輕就熟的事。

也曾以為安於現狀就夠好了，但總會有些人看見你的可能，並且給你機會要你再發現自己更多的可能、挑戰你的極限。

願意承受這些挑戰，去嘗試的自己固然很勇敢，但在咬著牙關熬過試煉，終於成功地辦到了之後，更該感謝的是―當初，第一個願意給你機會的人。

渴望被發現、等待好機會的人比比皆是，為了這一刻的到來，他們可能遠比你做了更多、更充足的準備。

其實，這個機會不見得要給你，但他給的不光只是一個機會，他還給了你信任。

要知道在給出一個機會的同時，賭上的是自己的聲譽，賭上的是自己的信用。

如果你沒有辦到、沒有確實把握這個表現的機會，你的損失頂多就是證明了你不是那根蔥，你沒有那個能力，只好再退回原地繼續沈潛、準備。

但，對他來說，你的失敗除了表示他識人不清、看人的眼光失準、還賠進了他自己長年累月的可信度，這風險可謂不小。

累積自己實力的過程，同時也在提昇自己的被利用價值。

可以被人利用代表你有一定的實力與地位，那代表了這些年來的努力與累積被肯定。

當我們願意試著換個角度想：「利用」只是「幫忙」的另一種說法，少了些迂迴，的確直白到讓有些人感覺並不舒服。

只是，說穿了每個人的人生都需要利用別人，每個人的一生也都利用過別人。

當你終於成為了可以被別人利用的人時，請回過頭來，你永遠不該忘記第一個願意給你機會的人，他比你還相信你辦得到，這是多難得的信任，是連自己都無法給自己的。

本文摘自悅知出版《那些年，我們都學著自己長大》

連LV、Chanel都跑去拍抖音！內行人解析短影音「魔性吸引力」，整個社群習性都被改變了…

2018年最夯的APP軟體之一相信讀者一定不會懷疑抖音，從2016年9月抖音正式上線。2018年第一季下載量4580萬次，正式超越臉書（Facebook），成為蘋果App Store全球下載量最高的應用程式（App），2018年7月，抖音首度公布全球月活躍用戶數超過5億，《經濟學人》更指出「這對中國的App來說相當罕見」，在這之前，全球僅六款App達此數字，分別是臉書與臉書旗下的Messenger、WhatsApp、Instagram，以及騰訊的微信、QQ。

   到底抖音有什麼魔力可以讓人如此吸引，還記得諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙在對當今經濟發展趨勢進行預測時也指出：“隨著訊息的發展，有價值的不是訊息，而是注意力，這一部份抖音紮實且快速的針對行動載具普及化的市場在抖音APP內搭配民眾耳熟能詳的音律瞬間在短短的十五秒內造成全球消費者的目光黏著，不只滿足了民眾網紅的隱，更探索人性隱私的一面。

更特別一點在於眾多APP當中抖音甚至朝有目標性的品牌操作規劃，這部份從媒體斗大標題『時代廣場跨年抖音擠下東芝』和Dior、Chanel之後，Louis Vuitton及LV也再抖音內錄製影片就可以知道，拉回台灣更別論在台灣的2018新北耶誕城再實體設攤直接的貼近台灣民眾，讓民眾直接錄製抖音再平台中分享，但這和社群習性轉變有何關聯呢？

   筆者認為，抖音這類的APP造成了幾個現象，娛樂抖音化，這從許多華人明星紛紛開設抖音頻道就可略之一二，這塊網紅youtuber有點不太同，網紅youtuber多數有特定主題需長期經營，但抖音網紅只需盡情揮灑想像、展現自我，也因為如此許多中國音樂音頻瞬間再台爆紅如：海草舞、我們不一样、學貓叫和9277…等歌曲，這些都無需經過傳統媒體曝光或審核，瞬間的進入台灣娛樂市場，更別說中國藝人直接再抖音平台中散播到民眾當中，如：北島施、馮莫提、白小白和孫語賽這類歌手，而抖音習性轉變也間接的炒紅過往台灣音樂歌曲和歌手，如：賀一航、愛情恰恰..等；更別說抖音內的歌曲再youtube頻道內有眾多歌曲破百萬觀看過，這再台灣娛樂產業中沒有投放預算都是前所未見的。

    因為抖音造城的社群習性轉變，讓許多娛樂產業的操作瞬間改變，我們不能無視而是親身的參與，從2018年九都大選北高雄兩市當選人柯文哲和韓國瑜皆在此錄製影片就可知民眾在哪，就要快速轉變在哪邊。

   從以上的說明可以得知再2019年這類的軟體將會越來越普及，但台灣的娛樂產業是否能對應反映？值得我們好好深思，若懂得用這類平台的社群習性，或許娛樂更自由多元的台灣，更能借力抖音這類APP軟體當中！

從小米、Amazon、Mercari發展看PChome商店街下櫃後轉型網路新創公司的全新價值

截自今年數位電商圈最大的事件當屬PChome家集團(以下簡稱P家集團)所屬PChome商店街下櫃一事，多數人從媒體新聞報導中得知似乎下櫃原因為新加坡商SEA集團旗下蝦皮購物進軍台灣造成經營上的傷害，但隨著本月P家集團創辦人詹宏志先生於創業小聚分享到對蝦皮購物進軍台灣的看法，在蝦皮來台展開業務以及持續砸大錢免運補助的同時，詹宏志觀察在所有P家集團平台相關數據並沒有掉的情況下，一開始似乎不知道要從何去正面迎戰，但隨著時間拉長，雙方歷經免運補貼戰之後，詹宏志認為平台戰就是要打資源戰，了解資本市場的玩法，角度從「Come to terms with your enemy.」擬定策略並且對投資者說好故事，旗下的平台更有發展性，並不會輸給新加坡商SEA集團所操作的蝦皮，因為P家的優勢在於可從台灣立基，帶動台灣成功經驗出發前往東南亞，主動的出擊掌握市場，方向在未來的營運策略將從日本新增1000萬個物件、4000萬個美國物件，再加上原有的台灣物件5000萬，全部上架到東南亞的P家平台，讓其擁有1億個外來物件，成為最大的交易通路，更因為如此，有更好的合作彈性和投資誘因。

而下櫃的P家商店街，因為沒了金管會上櫃相關法規的包袱，藉由P家集團原有的優勢「內部各項金流、物流、數據資料和各項營運工具的服務串流…等」，加上商店街目前現有的交易金額更具備市場募資競爭力，而這一部分從詹宏志本月8號拿日本行動電商新星Mercari來相對照，Mercari已於6月19日在日本IPO，每月的成交金額 約台幣100億，目前市值高達台幣2,000億，以同屬C2C平台的商店街個人賣場現在的發展規模及成果來看，單月40億以上交易金額，與Mercari相同的新創公司角度看待，市值預估金額也可達1,000億，個人賣場的未來發展更是值得期待；另一部分據亞太知名網路和高科技行業諮詢機構灼識諮詢（China Insights Consultancy，CIC）最新報告指出，台灣4家電商品牌，其中排名第一的PChome 商店街在2018年的第一季C2C行動電商市場佔有率近51.6％ 的GMV（網站成交金額），達到127億元。其他電商品牌的市佔率排序為蝦皮拍賣Shopee（40.1％）、旋轉拍賣Carousell（3.0％）及樂趣買Rakuma（0.2％）。

更能看到P家集團旗下以行動商務為主的商店街個人賣場更具備其市場優勢。

儘管PChome 商店街個人賣場是4家電商中最晚進入行動領域的，但其2017年4月發布的APP和行動端網頁已經讓該公司在業界所有重要的表現指標中，處於領先地位，其中包括網站交易金額、訂單總數、日活躍用戶數、上架產品數和超商取貨付款次數，這些數值再再顯示下櫃後的P家商店街顯得更具投資的價值與廣大發展空間。

目前台灣股市投資人對於網路產業甚至新創公司評估發展，還是停留於觀察財報虧損與獲利的角度評估，試想目前海外的新星獨角獸公司哪一個是瞬間獲利的？以大家耳熟能詳的亞馬遜Amazon.com為例，不也賠了十幾年才成為現階段的網路巨獸嗎？！但跳脫出損益的零售模式來看，亞馬遜Amazon.com價值的地方，或許是會員習性和大數據衍生的AI模式，亞馬遜Amazon.com已經非一開始經營書店為主的平台，這個例子告訴我們，如果只關注營利情況，是沒有辦法判斷一家公司是否在為股東創造價值，因為數位世代下，隨時都在變化，都在市場革命，重要的或許不是檯面上的獲利，重要的或許是檯面下的那些數據和未來發展性…

以上是歐美的情況，拉回亞洲市場看待小米上市為例，若從財報看，為何那麼多國際投資者會如此有興趣，小米從市場耳熟能詳的智慧手機大廠，慢慢轉型小米生態圈，試想當一間硬體公司轉換成大數據和軟體為主的公司，後續的衍生和發展是多麼讓人有無限的想像，更別說在中國和印度兩大人口市場佔有其一定的定位，若後續上市產生更多資本灌注，是否又能做更多更大的經營佈局呢？

也許，當我們真正的去意識到市場不是只有台灣，台灣就會成為「真正」包容和充滿新創的環境，今天如果把創新擴及更大範疇，這已非一間企業能承受的，這需要政府和社會打從心底需要創新，因為跟不上時代節奏；產業需要創新需要更多國內和國外的活水灌注，並且一起合作，因為可能以前成功的方法，成為現在失敗的包袱；我們媒體需要創新，因為工具和習慣改變，經營和玩法以不同了。拉回台灣P家集團旗下的PChome商店街下櫃後，是否更有彈性和其發展呢？或許因為海外市場的經營衝擊，雖造成些許傷害，但在行動世代下，高速發展和跨境習性的推波助瀾下，商店街難道下櫃就無法翻身嗎？因為下櫃更能從海內外吸引更多資金，因為下櫃更能無包袱吸引海內外人才共同打拼，因為下櫃更沒有侷限的活動廣告大展身手，因為自我認知不足，才能更捫心自問正式開放、多元和包容(融入)或許我們看待商店街下櫃有太多傳產公司下架包袱的因子還存留著在我們的思緒當中，若今天發生在其他國際市場中，是否會得到不一樣的聲音呢？

PChome商店街下櫃，以網路新創公司態勢積極轉型，這將是P家集團商店街在台灣現實資本市場環境限制綑綁下及內部變革中所看到與找到自我生存擴大機會的最佳實例！

從PChome商店街與蝦皮之爭 談行動世代下的分工平台VS一站式平台

各位讀者好，近期P家集團和新加坡商SEA集團，因第一季財報曝光，造成熱烈的探討，財務數字面筆者就不多加撰述，由更專業的財經背景和媒體探討，筆者針對市場上雖屬電子商務平台的經營經營模式來探討，在歷史背景、經營層面不同的情況下，在行動世代中，SEA集團所屬的蝦皮購物採一站式方式，率先搶得市場消費者習性，至於老牌的P家集團雖然採分工式，初期雖在系統介面、政策補貼上及行銷操作上處於劣勢，但在18年第一季財報公布後，陸續有同業針對蝦皮所公布的數字產生質疑，不管從商品數量、APP下載數及一站式和分站式比較，都呈現兩者營運操作模式上的不同。

從C2C起家的蝦皮，在台灣市場開始用補貼運費玩法搶得名氣和大量消費者市場下載，後於18年成立B2C蝦皮購物平台吸引店家進駐，並且大打台灣24小時購物的PChome網家集團，看似一步步的攻城掠地似乎有進展，但在行動APP市場上消費者真的需要嗎？從C2C轉換成B2C的習性上看，似乎消費者在找尋商品多半找尋不到，而24小時運送又諸多區域限制，雖然在新聞發佈上看似逐漸成長攀高，卻不及在經營方針確實並且採分站式的電商平台如：PChome、MOMO購物及Yahoo購物，來的讓消費者找尋商品信心更足夠。

筆者認為C2C的平台在於給予賣家和買家商品小量上，有足夠的即時和新鮮性，尤以行動普遍方便的市場，更能造成行動上產生的破碎性時間讓民眾更熱愛；但當市場逐漸走向B2C市場後，商品的多樣準確性，商譽、品質管控、退換貨及倉庫運輸上與C2C操作上截然的不同，這可以從亞馬遜和阿里巴巴經營上不輕易將B2C營運模式混C2C模式可以觀察到，更別說在使用者體驗強烈的行動手機上，要如何輕易區分B2C2C的模式。

全球的電商網站都有其發展的主軸營運模式，Amazon以B2C自營商品為主，雖然近期有開放平台讓Seller銷售商品，但主要仍以自建倉庫經營B2C為主，二十年來持續追求營收成長。而ebay與阿里巴巴都只作平台服務，提供個人銷售或企業開店，不經營直營的商品，平台都是提供服務的角色，這種模式因為都以網路上小眾為主，因此追求物件數及成交金額，這幾個大型平台物件數都上億計算。在電商網站的評量上，應該探就其網站對於核心發展的主體或提供的服務，來討論整個電商平台的內涵，包含服務的廣度及深度；而不該單單就一站式或分站式的二分法來評論平台經營上的好壞。

一個上市櫃公司的好與壞，有許多股東、經營層面和營運團隊所無法對外描述的操作邏輯，筆者不是經營團隊，從媒體公布的資訊中，往往有許多是霧裡看花的情況，先請讀者們放下看戲的心態，或許我們正參與一場台灣本土與跨國 經營習性的轉變進化；若真的要比較C2C操作，筆者從PChome商店街個人賣場和SEA集團的蝦皮購物作為比較較為客觀；從去年的電商補貼大戰，到今年急轉直下新聞圍繞者PChome商店街下櫃的消息，到對手蝦皮母公司SEA集團今年第一季賠了2.1億美金；一個是從資本市場回歸經營自主化挾帶母集團在台灣經營數十年的優勢去迎合市場，而另一個在全球佈局大燒行銷預算操作，雖然成功上了美國股市，但從財報上目前卻尚無賺錢，筆者想請大家思考從來沒有一位經營者是為了賠錢而去成立公司的吧？看來雙方都有其後的布局操作。

筆者認為雖然PChome商店街下櫃了，但沒有了金管會的管制，未嘗不是壞事，因為下櫃更能在操作上沒了包袱，雖然系統介面上還有更大的空間改善，但在分站式的操作下，反而更能挾帶母集團原有的優勢，也因為這等原因或許更能貼近台灣市場的大眾；至於蝦皮購物在使用者經驗和介面上雖時常調整，但在商品管控和一站式的購物流程中還需要教育兩方(B2C和C2C)的差異，筆者相信沒有人會願意在同一平台上買到總代理和平行輸入的商品，當商品不幸出現問題後，那維護該找誰處理呢？這可能衍生後續的消費糾紛吧。

最後，筆者想表達在台灣我們或許看到了一站式購物的平台的好，但任何事情都是一體兩面的，分站式平台或許無法和一站式一樣一個介面包含全部，但在各取所需的商業市場，目前尚未被淘汰代表在跨世代都在使用行動手機的年代，未必一站式購物可以滿足消費者想要的吧! 套一句大家耳熟能詳的諺語，青菜蘿蔔各有所好，若真的不好，市場必然會有機制去淘汰才是，何須把兩種不同的平台放在一起探討呢？

如果蝦皮是把全球各種電商營運模式集合於一站，那它將以何種模式為主體?在整個公司經營的資源分配又會以何者為主?

要作到三種模式並不難，難在當競爭對手都深耕在電商各領域時，蝦皮的大集合只是表面，並沒有足以匹配的內涵，也因為只有外表，才會出現只有不到一萬項商品，卻喊出令人質疑的全台第一電商。

车品觉：都在谈商业智能的时代，曾鸣干掉了自己的BI部门

▶數據要回到每個人身上，務求每個人都可以以自己的業務成為分析師
▶數據的工作，最終還是得回歸到產品本身的業務項目上
▶人人都是分析師，這應是趨勢，數據是所有業務的核心競爭力。
▶不在線的數據不是大數據。（但我認為這可以分階段執行）
▶數據有效使用，與高度流通，要有互惠互利機制

Tech Neo技术沙龙 | 11月25号，九州云/ZStack与您一起探讨云时代网络边界管理实践

一次，曾鸣特地找到我，对我说：“品觉，作为阿里 BI（商业智能）部门的老大，你的任务就是努力将 BI 部门消灭掉。”我当时真的蒙了。作为 BI 部门的老大，你要我努力将 BI 部门消灭掉？

后来我才明白，这正是他的战略思考，终局的想法是我们要将数据做得越来越便捷，未来根本不应该有集中式的 BI 部门。

数据应该回归本身，让所有人都可以分析，人人都可以成为数据分析师。不是说没有 BI 部门，而是说未来某天数据分析技能已经被每个业务人员掌握。即便从一个数据分析师的角度看，曾鸣的决定也颇具远见和创造性。

大数据下半场，路在何方

如果我对你说， 2010 年时，阿里的数据化运营也是摸着石头过河，最初的数据分析产品还不到 50 个用户，业务方对数据化管理一点也不感冒，大家可不要感到奇怪。

到了 2015 年，阿里的数据平台用户已经超过 8 000 人。在整个进程中，我们从建立一支精锐的数据分析团队，发展到能开发一个全公司的业务和工程人员都能使用的数据平台。数据战略从数据化运营，转移到了运营数据，并协调不同事业群数据共享、共创及标准化，同时又要保持业务的独立及积极性。

6 年中让我记忆最深刻的事情，是聚划算一个部门的自动化项目。马云要求我们用人工智能和大数据去取代一个近百人的部门，而且业务增长率不能下降，难度可想而知。经过这个项目的锤炼，我一直在思考，数字经济引擎的形态是什么样的，以及如何搭建新科技下的数字经济引擎，也深深感受到，未来每家公司都将是“大数据 + 人工智能”公司，这在未来将不再是一个梦想。

全域大数据时代已经到来

我们应该清楚地认识到， 商业基础正因众多终端带来的全域大数据而发生着改变。 它带来的变革不限于数据本身，还有思考社会和商业模式将如何被改变的全新角度。在全域大数据的大潮之下，每家公司都要重新思考，当互联网的场景从单一的桌面转移到多源、多终端时，不仅会带来丰富的空间维度，还会增加更多从前匪夷所思的新场景所产生的数据。

这么多零散的数据和维度叠加在一起，下一难题就变成了如何保证有效地存储、更新、辨识和连接这些数据，并灵活地使用它们。在我看来，开启“上帝视角”是未来趋势，这无疑是激动人心的。

在数据科学成为炙手可热的话题的两年后，我发现我被企业管理层问得最多的问题是：如何确保有足够多的数据来发展人工智能？需要储备什么样的人才？ 我认为，大家都忽略了大数据能力的根源来自连接，而连接的基础是数据的流通和标准化。

以阿里为例，数据打通绝对不是马云一声令下就可以解决的问题。从 2014 年开始，阿里管理层数次要求各业务部门（包括支付宝）无条件地将数据互通，然而换来的终究也只是表面的打通而已。手下人的阳奉阴违也是花招不少。比如，我有数据，但是我不告诉你有什么；就算你知道我有数据，但我不能保证提供给你的是有质量的数据。因为没有业务关联，对方很难长期、义务地配合你，所以就更不会把新增的业务数据和盘托出了。我认为，问题的关键，在于互惠互利。只有你找到真正的痛点，才能将企业数据循环打通。

互惠互利，打通企业数据循环

在这个人工智能蓬勃发展的时代，数据的增量比存量多。多变的业务场景也意味着需要敏捷的数据更新（包括结构）。在你使用数据时，数据本身可能早就出现了定义上的变化， Data broken（数据断裂）指的就是数据已经不能反映当前现实。因此，以这些断裂数据为基础的任何人工智能算法，都会相应地产生偏差。

这种事情表明了什么？所有的数据流通必须建立在一个永恒不变的道理上：互惠互利，否则你无法做到对数据进行适时的修正。 虽然说高层掌握着权力，但要发挥出整体的数据战略，只靠从上而下的命令是不可能的，还必须依靠从下而上的共建共创。只有这样，才能实现合力而成的多源异构大数据。所以我一直强调： 大数据是自利、利他的成品。

在阿里时，我是怎么处理部门间数据互通这件事情的呢？很简单，首先是找出大家有意愿共用的部分，我称其为企业内的公共数据，然后安排资源把这一部分先建设起来。选择公共数据也有一定的技巧，简单归类就是：各部门已经在高频率但低效率的单线流通的数据，被野蛮重复复制到各部门的相同数据，大家都有意愿首先标准化的数据。当这些带有公共性质的核心数据建立起来之后，大家就能更容易地感受到数据高质量流通的意义及好处。要保证这些数据的质量和新鲜度也相对变得容易了。

之后，我采取的是共创共赢策略。我将我们部门所有的、我认为很有可能成为公共数据的数据，全部都放在大家眼前。如果其他部门有人要使用的话，这些数据可谓招之即来。当然，前提是这些资源都是我先开发完的。当他们所有人都开始使用这些数据时，我就可以输出技术及标准，去帮助其他部门完成更大范围的数据打通。

加入支付宝后，我面对的第一件事就是着手组建支付宝数据分析师团队。 2010 年的支付宝，大部分业务团队对数据团队都不太满意，而且高层对数据能产生的价值也没有太多认识。同时，由于当时数据负责人调职，导致支付宝的数据分析和数据技术部门被分开管理。

面对数据分析和技术团队的目标不一致，业务部门对为什么要使用数据以及如何善用数据充满疑问，甚至有人认为数据分析仅是门面功夫。但我坚持数据分析产品化路线，相信数据分析的工作最终必须落地在产品上。

从解放集中式的数据分析师团队到“人人都是分析师”的泛化过程中，我们的业务部门自己就可以便捷地使用工具解决问题。经过一年多的努力，有一天 CEO （彭蕾）走到我办公室对我说：“你知道吗？你们做的产品让我觉得很爽，我很喜欢这个产品。”看到同事和老板对产品的支持，让我肯定自己在支付宝走的这条路是正确的。如果让我总结这其中的精髓，我的秘诀是： 数据分析也要讲究用户体验。

运营自动化，是大势所趋

当我 2010 年进入阿里时，我们的数据团队会利用数据去做好报告，以支持业务部门，让业务部门可以更好地把握其业务。数据团队继而在 2012 年开发了很多数据产品，将重复的业务分析需求产品化，把数据能力泛化到一线团队。

几年间，大数据距离成为业务的核心就仅差一步。直到谷歌的无人驾驶汽车项目出现，我忽然如梦初醒，这不就是业务与数据的无缝对接吗？

问题来了：商业运营的过程能像无人驾驶汽车一样实现全面的自动化吗？

2014 年，我接了一个任务，即把阿里某团购业务的运营从几十个人的团队完全转变为自动化（去人化），这项工作需要大量数据、多种算法及 IT 系统的有机结合。在这个过程中，我们要把已知工作流程中的人为决策，转化为数据驱动的自动化决策（我们称其为数字经济引擎）。而决策之间的权衡也是一种算法，决策本身就是一场博弈，越大的场景运营起来毫无疑问就越复杂。后来这个项目按计划完成了，但实际上棘手的问题并未真正解决。

在这个过程中，我们更体验到智能 / 自动化所要求的数据质量更高，数据不足的情况更明显，尤其是外部数据（包括竞争环境）的稀缺更非靠我们一己之力能在短期内解决的。

另外，数据商业引擎的最佳原则是，人为干预越少，数据回流越顺畅。最终，这个项目其实是在妥协中结束的。

最近受阿里前同事的盛情邀请，让我有机会回杭州看一个智能客服的项目，即用客服机器人取代人工客服。刚一落座，我就问道：“机器人还有多长时间可以完全取代人类？”我很期待作为人工智能应用一线负责人的答案，他明确地表示“5 年”。

他提到，让客服机器人独立运作前，首先要做的是恶补客服机器人在没有足够数据的情况下的一些智识盲点。短期的改善方法是，他们设置了一个叫“人工智能培训师”的新岗位，帮助解决客服机器人数据不足的问题。借用人工智能“大牛”、香港科技大学杨强教授的观点，客服机器人的好坏，关键在于有没有高质量的数据。令人兴奋的是，目前客服机器人（非语音）已经能自动应对 85% 的客户访问了。

最后，我想分享，阿里在数据化实践过程中有三大原则：

相信数据是未来所有业务的核心竞争力。

不在线的数据，不是大数据。

数据的有效使用与高度流通要有互惠互利机制。

只有真正做到这三点，才能让大数据真正成为企业增长的杀手锏。

電商？那是昨天的事了，未來是“店”商的

據說悲觀主義者和樂觀主義者的區別，就體現在當他們遇到一件倒霉事時：悲觀主義者會說“我怎麼這麼倒霉，這日子沒法過了”，而樂觀主義者卻會說“沒事兒，那邊還有更倒霉的”……

在互聯網+時代，實體商業其實就需要這種樂觀主義精神。

在過去的近三年時間，實體商業的正面消息很少聽到，而負面新聞卻有愈發驚悚之勢。2015年萬達百貨在全國90多家門店的基礎上，關閉了40多家嚴重虧損的門店，並對剩餘門店進行調整，壓縮經營面積；曾作為中國外資百貨一面旗幟的百盛，在2015年整體虧損1.8億，重慶等地店鋪也陸續關閉；被寄予厚望的上海新開業的新世界大丸百貨，但去年營業虧損亦超出預期。更有消息說，國內街舖市場有超過70%的店舖是處於虧損經營狀態。實體商業的不容樂觀，許多人都說，這是“電商將取代實體商業”的最好例證。

但是別急，小睿告訴你，那邊其實更慘，你信不信？

特別是去年下半年以來，互聯網電商圈遭遇一波又一波的“寒冬”，生鮮、O2O、汽車後、跨境、旅遊、VR、在線教育，這些電商迎來一輪輪“倒閉潮”。在生鮮市場，曾獲亞馬遜青睞的美味七七資金鍊斷裂，北京優菜網尋求轉讓，上海天鮮配被轉賣，愛鮮蜂勸員工“自動離職”，本來便利併入本來生活，果食幫發布正式停業通告，青年菜君面臨破產……在汽車後市場，繼 e 洗車、趕集易洗車、雲洗車、我愛洗車、功夫洗車之後，史上最大 O2O 洗車及養護平台的“博湃養車”也在今年4月關門了……在跨境電商市場，蜜淘、陽光海淘倒閉，辣媽幫裁員關閉電商業務，“蜜芽”高管離職……後面的小睿已經不敢再搜下去，如果您想幸災樂禍，可以去問問百度，包您滿意。

至於讓實體商舖們糟心的所謂“70%店鋪虧損經營”這條不知真假的消息，對於電商來說更是不值一提，要知道，人家可是要拿風險投資的，早期能有純利潤的估計不會超過5%……

所以，這個世界的風水是輪流轉的，在任何時代，都不可能有一種經商或者說創業途徑穩賺不賠。在幾年的戰戰兢兢，幾年的“狼來了”之後，“消費升級”帶來了一個嶄新的市場環境——

現在，是實體商業的機遇期

在談論一種事物將取代另一種事物之前，先要評估其功能是否具有替代性，若在功能上沒有直接替代性，就很難說取代。小睿記得不知誰說過一句哲學名言：“人是萬物的尺度，人存在時萬物存在，人不存在時萬物不存在。” “萬物”可能大了點，但至少對於商業來說，唯一的標準就是“人”，一切都因討好了“人”而存在。你能討好“人”的程度，決定了你存在的價值。

同樣，在這個電商與實體競爭的商業環境下，制勝法寶則是“人”，必須體現對人的尊重與關注。而如今，商業本質是也正在從“買賣關係”過度到“服務關係”，我們其實可以發現，實體商業的地位正在穩固並以延續。

我們反觀電商行業，電商貌似已經突飛猛進地發展了很多年，可是現在的電商成本之高已不低於實體店：快遞12%、人工11%、推廣成本15%、售後2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，如果沒有0.5以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營。

（用戶規模擴大時，總體質量的下降產生所謂的“ROI 瓶頸”，此時投入越多，虧損越大。）

從微觀經濟學的邏輯上講，發展到一定程度的線上網站（尤其是垂直領域的電商），很有可能遇到所謂的 ROI 瓶頸，此時按照之前方式增加投入，新的盈利將顯著減小。而此時的運營投入需要放到其他地方。正如同工業革命時被認為務必先進的機器，要進一步發展不得不依靠生物學的研究一樣，線上店或許也需要結合線下店舖的交易而存在。人沒有互聯網一樣可以活得很好，而——

線下的體驗不可替代

就商業零售而言，線上是一個“買東西的地方”，而線下是一個“生活場所”，電商所提供的功能偏向單一交易，而線下所創造的是多維功能組合而成的體驗。本身“買東西”與“生活體驗”雖然都包含了消費，但其本質功能的滿足點不同。前者關注的是“物”，後者關注的是“事”。

在實體商業中，除了於交易本身以外，還有面對面的售前與售後服務、場所空間所創造的感受，以及與夥伴共聚激發的內在愉悅，這都是電商難以提供的。而且，隨著收入的提高與受教育水準的提升，人們在感性方面的支出會越來越多，在物品上購買決策時越來越複合化。很好的例子是誠品書店，其將書作為一個場所格調的激發物，以賣書為表現形式，去售賣一個場所的體驗感，讓內在的價值觀相近的人們在此聚集，遊逛、約友、購書，場所的經營就變得十分旺盛。

全球電商起步於20世紀90年代，其實當網購興起的時候，歐洲市場也經歷了實體店銷售下滑的影響。當時歐洲實體店對網購的反應是，馬上動手在店舖裡增加一些娛樂內容，比如增加咖啡吧、在店舖內掛上名畫，或者弄上很舒服有趣的東西吸引消費者。同樣，在位於上海 Burberry 的旗艦店裡，也曾掛上莫內的巨幅名畫。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。為什麼它在美國上世紀九十年代以後興起的電商時代中，受到的衝擊很小？這實際上得益於其創始人的高瞻遠矚：早在60年代，沃爾瑪即決定從小鎮入手，“凡人口超過4000人的小鎮就開店”。這一招直接截斷了電商便捷、快速、全面的優勢。只要出門就可以購得既便宜又好的東西，為何還要網購？

倫敦的一家百貨店裡也曾策劃過一個特別的促銷活動，在活動中，把所有衣服的商標全部拆掉，商店裡一點生意都沒有，這個活動的主題就叫“沉默”，所有來到店裡的人都懶懶散散地或躺或靠在沙發上，給大家營造一種很特別的體驗。在迪拜市中心的一個大型購物中心，也曾經以8公里的長度，來模仿三大時尚之都的著名街景，以吸引消費者。

實際上，正是因為看到了線下體驗的不可替代，許多完成了原始積累的電商開始轉向——

“電”商變“店”商成潮流

如果說早期蘋果 APP Store 實體店的大規模開設只是有錢人的一種任性行為的話，那麼隨後的京東、噹噹、亞馬遜等一線電商紛紛選擇開線下實體店的行為似乎就不能單單以一句“有錢燒得慌”就能概括的了，一線電商紛紛轉戰實體店運營，背後是有其深淵寓意的。

由於互聯網的優勢所在，也引來越來越多的人加入其中，競爭壓力大和更新速度過快成了互聯網消費的一大弊端。對於電商而言就更是如此，一線電商轉戰線下實體店，無疑是對品牌的進一步穩固加強。線上到線下看似是一種回到原點的無用選擇，實則是形成了一種線上線下的完備體系。

最好的例子是：去年11月，全球最大的網上書店“亞馬遜”開設了一家線下實體書店，為消費者提供與線上銷售同樣優惠的價格，大半個月後，另一家網上賣書大戶噹噹也做了同樣的事——開設實體店，並高調宣布未來三年將開1000家實體書店。如此一來，在保證圖書種類齊全的同時，還能在價格上實行低價銷售。那麼就能線上線下雙管齊下，最大程度地抓住目標消費群體，“與顧客交朋友”。

多渠道分銷模式可以滿足不同渠道偏好消費者的需求。80後、90後是網購主力軍，而中老年人喜歡實體店購物。而年輕一輩在年歲增長、收入提高後，對品質和服務的要求提高，也會產生實體店偏好。

實體店的意義在於品牌形象的塑造和溢價。比如，中國的歌瑞爾內衣店線下價格比線上高30%，這雖然會流失一部分客戶，但帶來了品牌忠誠度更高的客戶。而且有一定收入的人群會追求生活品質，他們需要的用戶體驗、服務是線上無法提供的。

向電商學習什麼？

實體商業與電商是既相同又不同的兩種形式，其相同之處在於都是在做流量的運營，流量在線下通常說成是客流，但本質一樣。都是在比拼獲客成本、轉化率與交易頻次，追求運營效率的最優。其不同之處在於實現的途徑不同，電商是以交易為中心，而實體商業需要以體驗為中心。

電商獲得更強競爭力的方向是不斷提升交易效率，讓更客戶更快、更便宜地買到心儀的貨品，而實體商業的進化路徑則是不斷地提升體驗，讓顧客甘願不斷地為其所營造的場景及豐富的功能組合付費。作為相互補充的兩種方式，並不存在簡單的替代，而將會呈現出越來越多的補充融合特點，將來也不會存在單純的線下或線下企業。

與電商相比，實體商業的運營顯得比較粗放，這是因為實體店鋪門前有自然的流量，而電商就像是位於30層樓的商舖一樣，並沒有自然流量，需要花氣力吸引人主動到達。不容易得到的才會珍惜，所以電商對於每個獲客的成本和形成的交易轉化會非常關注，而實體商業對“比較容易“獲得的流量和轉化就相對不敏感。

另外，人在線上的行為軌跡會有留存，但人在線下的行為線索捕捉相對困難，所以沒有行為數據支持的商業運營效果判斷就相對模糊。線下也一直缺乏衡量運營指標的細節工具，而對於運營優化而言，可衡量才可改善，沒有工具支持的運營細節改進也就變得遲緩。

所以，在新的階段，實體商業首先需要向電商學習的就是，把客流數據量化和進行精細化管理的工具。所有流量運營的核心工作無外乎不斷拉新流量和留存老客戶。世界是電商的，也是實體的，但歸根到底還是客戶的，自帶場內客戶流量的實體商業如果掌握了電商賴以製勝的法寶，成功的機率就會高一些。

理論探討完畢，小睿在這里為大家準備了一些可以讓實體店發揮自身優勢，卻讓電商無法抄襲的小方法：

 1. 進行多元服務設計 

線下服務面對的是生物學意義上的真人，天生就是需求多元化的。所以可以在提供零售服務之外，把娛樂、餐飲、休閒、文化、藝術等其他服務也融入其中。組合模式的一站式服務體驗感至上，多種業態組合為消費者提供全方位的便利與時尚。

宜家

秉承著“為大多數人創造更加美好的日常生活”的理念，宜家公司自從1943年開始到現在一直是一種家居市場的存在，它是一種定位不同消費階層的“家庭產品矩陣”。自進駐中國以來，它就一直成為城市中各類人群的“居家選購寶地”，隔三差五、閒暇時光，人們就走進宜家，吃吃逛逛看看。

 2. 與體驗結合的導購服務 

很多時候在網上購物猶如賭博：可能成功，也可能失敗。因為消費者在購買之前並沒有親自體驗，只是對圖片上的二維感官良好就做出購買決定，但寄送到家後往往會與想像有差距，這一點正是純電商的弱項。而實體店不一樣，在消費者購買之前一定會親自體驗來做出最好的決定，實體店能提供給消費者這種具有保證性的決定的條件，純電商不能滿足。

不同於電商的自助式的購物，實體店的導購會根據客戶的品味幫您推薦最適合的款。

迪卡儂 

在電商橫行霸道的年代，一意孤行執行著全產業鏈條的迪卡儂無疑是個另類，但迪卡儂卻成功地創造了令眾多企業不可企及的成功神話。重要的體驗感讓消費者無法做出捨棄迪卡儂的選擇。在迪卡儂，可以任意體驗某項運動或產品，如魚得水，沒人緊隨著你不斷給你介紹產品，導購只有你招呼時才會出現，試一大堆衣服一件不買也沒人給你臉色。

 3. 主題化的理念 

這便是出於對物質層面之上的精神層面的考慮。為了與其他商業中心區別，越來越多的商業中心採取主題化的方式來強調自我的定位和特色。定位的消費群體不同，其所選擇的主題也有區別。比如大悅城主要定位人群是青年群體，其主題也就潮流時尚;百盛太陽宮的定位人群是中年群體，其主題是優雅大方系列。

毋庸置疑，某些消費是必須非常注重體驗感的，也就是說奢侈品必須是在實體店的豪華的氛圍下才能顯示出其應有的價值。如果在網上買這些奢侈品，不免會覺得異常尷尬。

 4. 最後一公里服務 

最後一公里指的是電商的城市配送模式，現階段的最後一公里服務運費高、效率低、服務差、安全性低，而這又與顧客的購物體驗是直接相關的。因此天貓會開“貓屋”，京東要設置自提點，蘇寧雲商結合線下實體店運營，這些實體店的存在的目的之一就是支持最後一公里服務，來提高網購體驗。

小睿相信，無論電商也罷，實體也罷，在未來是會融合的。因為客戶永遠是最明智的，他們永遠只會選擇那個對他們最好的人，他們是上帝，是老天爺。“你說你公道，我說我公道，公道不公道，自有天知道”。

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台灣人薪資俗擱大碗！獵頭喜歡中高階經理人，因為比當地人便宜一半以上…

如果我的資料沒有錯誤，台灣目前，寬頻網路技術為世界第一，同時，台灣是世界上手機持有率最高的地區，以及台北市的無線網域服務為全世界第一。

在這樣資訊透明的環境下，跨國的獵人公司很喜歡來台灣尋覓人才，他們可以用很方便的社群管道探聽產業好壞、人才良窳；接著，他們可以用與當地人相比不到一半的薪資聘用台灣人才。而這人才還是中高階經理人！

雖然身邊的朋友都漸漸出走，但事實上，我們卻有勞方和資方薪資落差極大、以及台灣自己不重視人才的隱憂。這次，直接被招聘集團瀚納仕發布《2017亞洲薪酬指南》拉出檯面檢視。這份對中國大陸、香港、日本、新加坡和馬來西亞的3千多位僱主、600萬名員工的調查，顯示了最新的薪酬、招聘和人力資源相關趨勢。

但，這資料卻沒有台灣。意即，我們台灣根本不在國際人才考慮工作區域的範圍內！

這份數據中，我看到了各國對於營運、行銷人才的重視。我在國外當獵人頭的朋友看到表格，才告訴我真相：出去後，才看到台灣被邊緣化很嚴重……。

身為營運行銷背景的我而言，若有好的機會，是要留在台灣呢？還是如前些日子郭台銘大老闆所言，經濟須多做少說，而市場就是他的祖國？

【兩岸用語轉換】
營銷：營運行銷
直銷：業務
總監高於經理、經理高於主管。主管泛指經理以下，如主任。
渠道：通路